创新：以客户为中心的自主经营体
发号施令 管理者
为客户 客户1 客户2 客户3 客户4 客户5 客户n 创造价值 自主经营体
层层 传递
矩阵团队为一线经 营体提共支持资源
管理者
•开放共赢 •挣薪挣资源 •为自己干活 •流程以客户 为中心 提供资源 发现机会
终端被动执行
张总关于“倒三角”组织架构的阐述
张总在做《要永远“自以为非”》报告时说： 按照职能管理原则,组织结构应该是金字塔型的,是一个正三角,企业最高领 导在最上面,然后是次要领导,然后是一级级领导下来,到最下边一定是员工。但 是员工面对的就是客户。客户所反映的问题员工要逐级反映上去,领导再做决策 下来,这里面除了内部的消耗外还有一个很大的问题是不能够非常好地直面市场、 快速做出决策。 现在就把这个三角形倒过来,变成倒三角。客户在最上面,然后是一线经理、 员工直面客户,最后一级级下来,最高领导成了最下面的了。这样企业的最高领 导从原来的发号施令变成在最下端为一线经理提供资源。所有的部门在这当中 都为了一线经理和客户提供资源,从发号施令者变成提供资源者。 集团内部的各个部门因为都要面对客户,所以要打破各部门间的壁垒,我们叫 做自主经营体,大家共同来达到客户的价值。 张总在中国品牌节报告时说： 所谓“正三角”就是直线职能式管理，像一个阶梯一样，最高的领导在最 上面，然后一层一层的往下，员工在最下面。现在企业的组织结构是“倒三角”， 员工在第一层，员工直接面对用户，由一线经理去创造用户需求，所有领导在为 员工提供支持。以前是众多领导指挥员工，现在变成来支持员工满足用户需求， 这是巨大的不同。现在，很多国外的商学院对这个很感兴趣，都来探索想把它作 为一个创新的案例。
“创造用户价值”为核心的“倒三角”架构
建立“倒三角形”组织结构，在内部推进“自主经营体”。打破原来的职能部 门，各个部门在自主经营体里结成整体，独立核算，对市场指标承担完全的责 任，实现在创造市场价值同时实现自身的价值。
过去：金字塔式职能管理结构
•内部博弈 •分数分薪 分资源 •为企业干 •流程以企 业为中心
靖长春
1
项目经理
企划经理 2 42工贸产品总监
营销部
网络部 渠道连锁
业务部
CPM
2
现场管理部
3
42工贸产品总监
产品代表 ?????? 4
项目经理
短 信 日 清 体 系
现场管理 营销部
3
网络部
连锁部
业务部
CPM
邢 子 涛
孙 海 龙
管 江 勇
邱 志 浩
马 立 明
靖长春
PL长 4
倒 逼 体 系
1. 2. 3. 4.
倒 逼 体 系
倒逼到L3
损失挂定
倒逼PL长
聚焦
PL长
战略部、财务、人力
人
•业务报告系统 •海尔商流日报平台 •海外销售回款日报系统 •BW系统 •财务决策支持平台 •售后质量损失系统 •SAP
内 勤
一二级市场经营体 市场竞 争力 研发竞 争力 供应链 竞争力 三四级市场经营体 海外大客户经营体 模块化 线体经营体

市场部长发号施令，从大数反应的问题出发进行 决策 各部门负责人承接上层指令执行，对各自大数进 行分析并独立决策 工贸产品总监、项目经理、产品代表以考核为导 向，疲于应付总部指令 终端执行力、竞争力差，问题不能及时闭环
1. 2. 3. 4.

第一个倒三角：产品总监对客户 →工贸的内外勤体系 第二个倒三角：总部对工贸 →工贸S&OP体系 第三个倒三角：市场部长对各分部门 →总部内外勤、S&OP体系 整体倒三角：PL长对市场部 →本部内外勤机制、产销协同体系
PL长 8
•KPI：费用效率≥ 、人均效率≥ 、利 润率≥
•战略企划线(价值主张)：市场企划，创造机会，竞争力提升
抓全流程的倒逼和承诺机制使倒三角体系落地
数
运营体系
目标体系
双赢 承诺
倒逼体系 竞争力目标 一线经理
用户 / 客户
一线经营体 赵蕊 （产品代表）… 896人 工贸内外 勤体系 外 产品经理 … 承诺：当地化资源创新及营销方案 42人
•差数:(财务) •差人:(人力) •差项目:(战略) •差方案:(战略) •差执行:(战略) •其他:(战略)
KPI管控体系 项目管理体系 经营体管理体系
冰箱国内市场部倒三角的转变
以前：正三角
PL长
现在：倒三角
直销员1 产品代表 直销员2 产品代表 项目经理 …… …… 门店主任1 1 门店主任2 …… 产品代表
零库存下即需即供推进倒三角体系
业 务 目 标
用户 国美
终端经营体
…… … … ……
通过人单酬账户打通全流 程面对同一目标
苏宁
终端经营体
…… … … ……
1
…… 动力卡 ……
…… … … ……
农村客户
（产品代表）
肥城经营wes
终端经营体
…… … … ……
38个大客户 326个
市场部长对近期工作没有建立起高效的日清闭环机制 市场部对未来的战略规划不系统，落地执行差 分析大数导致无法体现出区域差异，决策导向有偏差 终端一线经理执行差，问题反馈总部的渠道没有搭建 最终用户的需求和市场部长的决策偏差，运转不畅
终端一线经理倒逼问题反馈有闭环渠道，资源有的放矢 理顺工贸和总部产销协同节奏，有针对性的研究差异化保障措施 主动总结分析终端出现的问题，研究全国复制推广的优秀模式 系统研究09年终端问题，合理规划10年市场战略的落地执行计划 对产品、渠道主动输出远景规划，协同全流程事前保障
外 勤
勤
市场部内 经营体负责人… 外勤体系
承诺：营销方案 8人
倒逼全流程
内勤 市场部长
承诺：创新模式和机制 承诺：产品竞争力 承诺：产品上市时间和质量、成本
路
短 信 日 清 体 系
信息化支持平台
对赌
企划部长 开发部长 供应链长 质量部长 售后部长 财务部长 人力部长
L2
10人
承诺：客户响应速度和质量、成本 承诺：单型号质量竞争力
5
量、成本、速度及成套竞争力 •整合资源 •KPI：单模块竞争力、研发速度
零库存 零冗员 零签字
•承诺即需即制 – 161周单模式实现 •整合资源 •KPI：订单履约率≥100%、周转天 数≤7天、库龄≤14天
服务卡
人力
6
财务
7
平台经营体 •承诺预算体系和激励机制
•战略落地线(对赌)：提供资源和机制，抓住机会，帮经营体成功
2
营销
物流
订单
承诺： •抓用户需 求的平台 模式帮他 成功
咬合： •单型号竞争力
BM经营体
……
承诺
咬合
•承诺差异化 – 提升单 …… 企划经营体8个 3 型号竞争力
•KPI：单型号销量≥100 万台 •整合资源
模块经营体
…… 研发经营体9个 4 •承诺领先性 – 模块化研发提升质
线体经营体
供应链经营体16个 “三定”
38个市场经营体
主卡
战略目标 战略地图 盈利模式 市场企划 机会捕获 价值主张 机制创新 资源创新
1
关 键 任 务
对内承诺市场目标和零库存 对外承诺价值主张，并对赌双赢
财务 人力 农村 经营体
企划
员 工 管 理
个 人 发 展
•人单合一、 2 •承诺价值主张落地方案 •资源、模式、流程保障 人店合一 体系 •内外勤机 制 •KPI：收 对开门经营体 …… 入、利润、•人单酬合 增长、份 一机制 •盈利模式 额 •客户经营 体机制 •KPI：经 …… •PMS创新 营体达标 流程 率 •用户创新 机制 •单型号竞 …… 争力提升 •PLM流程 创新 机制 •企划经营 •型号经营 •SCM流程 体机制 体机制 •161模式 •KPI：单 •KPI：单 •供应链经 型号竞争 模具竞争 营体机制 力、质量 •KPI：零库 力 返修率 存