入库理货
提前成套
特采计划
发货
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使能流程
订单履行流程 使能流程 电 源 配 线 架 处 理 流 程
订 单 更 改 流 程
特 采 处 理 流 程
特 殊 POC 处 理 流 程
欠 料 发 货 流 程
替 代 发 货 流 程
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订单履行使能流程 （1）-订单更改

在框架指导下,确定各大流程的运作模式并逐层细化以构筑结构化的流程体系
PLAN（计划） 制定供应链计划
计划使能
这是新近增 ORDER（销售） 加的领域 行销产品
业务框架
供应商
SOURCE（采购） 采购产品
采购使能
MAKE（制造） 制造产品 制造使能
DELIVER（物流） 交付产品 交货使能 RETURN（退货）
评估生产绩效
EM.3
管理生产平台
评估交付绩效
ED.3
管理供应链运输
管理计划数据收 集
管理计划配置
维护 Source 数 据
管理供应商协议
管理生产数据
管理交付信息
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目
录
一、课程目的 二、流程的基本概念 三、集成供应链流程框架介绍 四、订单履行流程体系 五、订单作业流程重点业务介绍
供应链绩效衡量
供应链可靠性
资产利用
供应链柔性 及响应能力 4.订单履 行提前期
供应链成本
ISC层面KPI （5个）
1.及时齐 套发货率
2.完美订 单履行率
3.库存周转天 数 /周转率
5. 供应链 响应周期
功能优秀
功能层面 5大流程KPI （40+10个）
20个KPI
11个KPI
11个KPI
10个KPI
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供应链流程体系－－订单履行业务全视图
计划
预测
DP
MP
FP
ERP
PR
WIP
供 应 商
翻译录 合同 符合性审 测算利 规范性审 计 核 入 润 传递 定单审 核
特殊采购
工勘预付款统 合同接 合同传 下工勘通 信息登 收 录 筹 递 知单
规范性 评审
合同审计
规范性评审
接收客户合同及 配置信息，录入 并检验销售订单
安排采购物料到 货
S2.4 D1.8
进行物料转库
仓库接收货物
M2.5
Executing (Level 2)
M2.1
M2.3
安排生产活动
D1.9
生产和测试
暂存产品
D2.8
挑选物料
D2.4 D2.5 D2.6
挑选成品物料
D2.7 D2.9 装载车辆，产生 运输文档，验证 信用度和运输产 品
整合订单
计划装载任务
规划发运路线
确定承运商及运 输费用
Enable Plan
EP.1 EP.4 EP.9
Enable Source
ES.1 ES.4
Enable Make
EM.1 EM.4
Enable Deliver
ED.1
ED.4
Enabling (Level 2)
管理计划业务规 则
EP.2
管理供应链库存
我们一定要坚持IPD、ISC的流程化组织建设，活学活用好，坚决按流 程来确定责任、权利，以及角色设计，逐步淡化功能组织的权威，这就是 我们说的微观的商业模型。
引自：《总裁办电子邮件：任总在2003年5月25日在管理培训班上的讲话》
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目
录
一、课程目的 二、流程的基本概念 三、集成供应链流程框架介绍 四、订单履行流程体系 五、订单作业流程重点业务介绍
主流程：
一级子流程：
业务流程
二级子流程：
操作指导及表格
客户
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ISC 流程框架（Level 0）
ISC 流程模型(第0层）覆盖了第1层的6个主要流程领域（1个在项目范围之外）
PLAN（计划） 制定供应链计划 计划使能
供应商
行销产品
SOURCE（采购） 采购产品 采购使能
合同签订
合同 签订
统筹调度 生产制造 储运
整机 理货 检验 包装
合同处理
下单 统筹 特殊 采购 合同 审计
安装
工程 安装 储运
规范 合同 审核 接收
合同 生产 成套 准备
安装 调测
发货 货物 发货 检验 生产制造接收
仓储、物流
支撑类：逆向物流、机加工、流程优化、审计稽查、质量、IQC、 工艺、招聘、考评
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目
录
一、课程目的 二、流程的基本概念 三、集成供应链流程框架介绍 四、订单履行流程体系 五、订单作业流程重点业务介绍
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两个重要的概念
顾客？
接受产品的组织或个人， 如：消费者、委托人、最终使用者、零售商、受益者和采购方。 即那些我们为之做事的人（包涵内部客户和外部客户，如下一道工 序就是我们的顾客）。
计划
交付
采购
制造
交付
采购
制造 华为公司
交付
采购
制造
交付
采购
供应商的 供应商
供应商
内部或外部
客户
内部或外部
客户的 客户
如今的竞争不再是单一企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争
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为什么要对供应链进行集成 - ISC
如果供应链各环节的目标是互补的，就没有必要去集成供应链的管理， 但是，供应链不同环节的管理人员有不一致的目标，例如. ……
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理论基础：供应链运作参考模型
SCOR 模型是由SCC开发的一种标准供应链流程参考模型(Supply Chain Operations Reference (SCOR) Model)。 Supply-Chain Council
(SCC，供应链学会), 是一家独立的、非赢利性质的全球性公司。
EP.5
配合财务计划排 列供应链单元计 划
EP.10
管理供应商/物 料选择业务规则
ES.2
管理生产库存
ES.7
管理生产规则
EM.2
管理在制品
EM.7
管理交付规则
ED.2
管理成品库存
ED.6
管理供应链绩效
EP.3
管理供应链资本 资产
EP.7
评估计划和要货 预测的绩效
评估供应绩效
ES.3
管理供应商平台
ES.9
流 程
需求 输入
活动1 活动2
活动3
产品/服务 输出
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什么是流程式管理？
为什么我要认真推IPD/ISC？我就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做 的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减 少层级，使成本最低，效率最高。就这么简单一句话。要把可以规范化的 管理都变成扳铁道道岔，使岗位操作标准化、制度化。就像一条龙一样， 不管如何舞动，其身躯内部的所有关节的相互关系都不会改变，龙头就如 Marketing，它不断地追寻客户需求，身体就随龙头不断摆动，因为身体内 部所有的相互关系都不变化，使得管理简单，成本低。
终验交割
安装调试
发货及运 输
开出发票 催收货款
把流程从职能组织的 背后移到前面来
收讫货款
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那么什么是流程呢？

什么是流程（process）？（Hammer） 流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程，是企业价值创 造的机制。 流程的特点：
共同给客户创造价值； 跨越了多个职能部门； 是一组相互关联的活动；
订单？
一份来自顾客的请求。
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市场环境的变化要求我们更加关注客户
过去 现在 激烈的 不断、快速的
竞争程度： 变化速度和频率：
温和的 缓慢的
顾客的要求： 企业关注的重点：
软弱的
以自己的方便 来经营业务
高要求的
以顾客的方便 来经营业务
意味着企业必须关注自己为客户创造价值的 机制，即自身组织的价值创造机制。
制定国内预测
O2.5
P1.1
P1.3
P1.4
Planning (Level 2)
O2.4
发布预测
制定S&OP计划
制定主计划
制定生产计划
制定海外预测
P1.2 D2.3
获取需求并冲减 预测
接收资源并确定 交付日期
O2.1
O2.2
D2.1
D2.2
S2.1
计划产品推广
管理销售机会点
获得及响应客户 建议书请求/报 价请求
传统的关注职能部门的管理方式无法有效满足客户需求
缓慢
市 场 部
昂贵
制 造 部
物 流 部
死板
技术 错误 支援 部
部门墙
部门间大量的非增值工作； 各自孤立的目标，存在职责的空白地带；

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发现并关注流程,推进流程式管理，更好地为顾客服务
处理合同 安排生产 计划 采购物料 制造
MAKE（制造） 制造产品 制造使能
DELIVER（物流） 交付产品 交货使能 RETURN（退货）
客户退货目前在ISC项目的范围之 外，但采购退货流程已经包含进采 购流程当中。
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客户
这是新近增加 ORDER（销售） 的领域
ISC 流程框架（Level 1）
O2.3
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顾客的需求是什么？
–快速（fast）：
及时提供我所订购的东西。