• 市场评估 • 竞争力评估 • 业务发展战略 • 人力、技术及市场情况的整合协调
6
中长期业务计划的关键要素
• 市场大小
- 按产品种类
- 按产品档次 - 按区域
• 市场发展趋势(年平均增长率) - 按产品种类 / 产品档次/ 区域 • 产品覆盖面 －各产品档次和种类 • 竞争
­ 主要的竞争者 - 按产品档次 / 产品种类 / 区域 产品 渠道 平均售价 市场进入策略 利弊 全球或国内
19
企业的运作机制
题目 时间
每周二早7点 每周二早8点至10点 每月一次 每月一次 每周三晚8点 每月一次 每月一次 每月一次 每月一次 每月一次 每月一次 每月一次 每周四早8点至10点
负责人
财务 事业部1总经理 事业部2总经理 事业部3总经理 事业部1总经理 事业部2总经理 研发部总经理 研发部总经理 研发部总经理 业务发展部总经理 质量部总经理 财务及生产部总经理
阶段 D: 遵纪守法
10
运营系统
一月 二月 三月 四月
五月
组织机构与人才
六月 七月 八月 九月 十月
• 深入人心的管理过程 • 自下而上和自上而下 • 减少仪式/公文 • 充分互动 • 为首席执行官分配人力资源提供基础
十一月
十二月
财力 人力 技术
11
人事组织年度计划周期
一月
业务部门 内部
•自下而上 •个人发展 计划 •组织评估
• 销售构成
- 业务部门 / 产品 / 产品档次 / 区域
• 利润构成
- 业务部门 / 产品 / 产品档次 / 区域
年度计划必须与中长期业务计划相吻合
9
运营系统
一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月
年度遵纪守法执行情况审查
- 国家法律、州法律和地方法律 - 环保 - 公司政策
456 15
1244 42
• 总体商业环境 • 业务发展战略 （产品，区域，竞争力 。。。目标细分，财务汇总）
7
运营系统
一月 二月 三月 四月 五月 六月
七月
八月 九月 十月 十一月
年度运营计划
制定年度运营计划 - 预算 - 投资资金 - 预计销售目标 - 营运利润/现金流量目标
十二月
8
年度计划的关键要素
• 财务目标
- 订单 / 销售 / 销售毛利 / 营业利润 / 资金流转(应收账款, 库存) / 周转率
参与者:
• 高级业务经理
参与者:
• 高级经营经理
参与者:
• 法律部门和经理
次数:
• 每年1次
次数:
•1次
次数:
•1次
3
运营系统
一月 二月 三月 四月 五月
全球产品计划 WWPP 阶段 1: 中长期业 务计划
七月 八月 九月
阶段 C: 组织
六月
阶段 2: 下年度运营计划
十月 十一月 十二月
阶段 D: 遵纪守法
B 40.0% 34
C 81.0% 69
D 109.1% 92
E 9.7% 8
F 68.7% 58
G 76.8% 65
H 70.9% 60
I 29.6% 25
J 78.8% 67
K 118.0% 100
L 34.9% 30
M 72.6% 61
SALES/OP Score
59.2% 67
67.4% 76
74.4% 84
88.3% 100
22.6% 26
58.8% 67
86.6% 98
67.1% 76
53.7% 61
63.8% 72
85.2% 96
36.3% 41
38.9% 44
ORDERS/OP Score
70.3% 54
55.5% 43
81.0% 63
94.3% 73
35.9% 28
89.2% 69
十月
公司官员会议 / 150名官员 下年度营运计划重点 • 岗位模范展示公司战略举措 执行的成就 • 高级管理人员发展课程 (EDC)建议 • 各业务集团对话:我们学到 了什么？
十一月
明年营运计划提交 各业务集团领导
• 明年最高（极限）目 标 • 各业务集团明年营运 计划 • 经济展望
十二月
公司管委会会议(CEC) 35名业务集团和公司高级领导
发展、成长
• 纯利及现金流 • 利润中心 – 事业部1 – 事业部2 – 事业部3 • 价格 – 事业部1 – 事业部2 • 新产品开发 – 新产品1 – 新产品2 – 新产品3 • 业务发展 • 客户质量 • 降低成本 – 可变成本 – 原材料成本 – 固定成本 • 生产计划，周期 • 顾客的可靠性问题 • 可靠性小组例会 • 运作资金（库存，应收、应付帐）
次数:
•1次
次数:
•1次
Session I
宗旨:
• 今后三年经营计划 • 三年内业绩预测 • 投资要求
Session
宗旨:
• 确定年度计划(月度化)指标 • 确定全套考核指标 • 汇总和最后通过业绩计划和 考核指标
Session D
宗旨:
• 检讨公司内部规章、制度 执行情况 • 法律风险、经营风险、 防范议题
106.8% -7
99.1% 1
92.6% 7
Receivable Turns Score
5.3 13
6.9 18
4.5 11
18.4 47
6.4 16
17.6 45
16.3 41
8.8 22
7.8 20
16.5 42
15.9 40
6.3 16
39.3 100
ORDER / T&L Score
94 75
“全国人大” 公司执行委 员会
(CEC)
“政治局会议”
由固定的人就固定的议题在固定的时间（以固定的方式）召开固定的会 议
13
运营系统
第一季度
600名**全球业务部门的领导每年一月相聚,对去年的业绩作出评估, 并决定新一年的公司战略举措， 接下来的任务是在全公司全面彻底 贯彻执行这些战略举措.
一月
营运经理会议 推出行动计划 • • • • • /600 领导人 /
65 52
77 62
74 59
48 38
95 76
125 100
81 65
48 39
73 58
78 62
26 20
90 72
Order / HC Score
914 31
888 30
1337 45
1754 59
933 31
19 48
1079 36
1514 51
1519 51
- 产品销量 / 平均售价 / 产品及产品特征
• 财务目标细分 － 金额; 数量；区域; 时间; 产品和档次
• 分销渠道
－直接销售或间接销售 －分销层次数 －排它性 －区域性 －买断或提成 －付款期限及条件
• 组织结构与运行方式 • 财务报告
- 利润表 / 资产负债表 / 现金周转
• 成本结构
- 可变成本 / 固定成本
五月
领导层业绩审议(业务集 团所在地) 集团所有成员 •公司战略举措领导能力 审议 • 对行动计划的投入力 度 /人才质量 • 档次划分 (20% / 70% / 10%) • 提升/奖励 /免职
六月
公司管理委员会会议(CEC) 35名各业务集团和公司高级 领导人 • 业务结果 • 最佳公司战略举措实施经 验 •公司战略举措领导能力审议 • 客户影响 • BMC建议
三－四月
CEO讨论 •每个部门 一天 •在部门 总部 •小组讨论 •大组讨论
五月
年度人事组织 总结
六月
六月 落实计划
十月
人事组织年 度回顾－II
十二月
十二月 董事会
公司总结 决策 问题 替换计划
随后发信，确定 要求采取的行动
• PreS-II • 目标问题 • 跟踪
电视会议－讨论 行动计划的进展
每年度的人事组织过程的中心为行动/决策 加上严格的跟踪机制
12
运营系统 （决策层）
“三讲” “第三梯队”
阶段 C 组织./招聘/ 接班人
三年规划
阶段一 战略
次年计划
阶段二 (SII/CII) 营运计划
阶段 D 诚信 （每季度 一次）
二月 一月 三月 四月
六月 五月 七月
八月 九月
十月 十一月
十二月
高级经理人 大会 (Boca)
公司管理 人员会议 (COM) CEC CEC CEC
十月 十一月
十二月
高级经理人 大会 (Boca)
公司管理 人员会议 (COM) CEC CEC CEC
“全国人大” 公司执行委 员会
(CEC)
“政治局会议”
由固定的人就固定的议题在固定的时间（以固定的方式）召开固定的会 议
2
CEO领导的重要管理程序
高级管理大会
宗旨:
• 检讨上一年度经营业绩 • 分享最佳业务做法 • 展望当年工作重点和要求
• • • •
业务结果 确定一月营运经理会议议程 各业务集团战略举措简介 业务管理课程 (BMC) 建议
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好的业绩考核系统应有哪些的属性？
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好的业绩衡量体系的属性
• • • • • • • • • 重点放在公司价值的主要驱动因素和关键资源 简单 精确 易于理解 能够得到统一的解释 在各个行业中广泛适用 及时性 成本效益 难于被操控
Create, Grow, Deliver Results 创 新， 成 长， 结 果