计划管理与绩效考核实施细则年月一、概要计划、协调和控制是公司经营管理的基础工作，是保障公司经营目标实现的主要手段和措施。

制定科学合理的经营计划，并对经营计划按年、半年、季度进行分解、过程控制及对最终结果进行考核，是计划作用绩效，绩效推进计划的关键，根据公司经营管理需要，制定本《计划管理与绩效考核实施细则》。

二、计划的编制、分解及监督检查在现有《计划管理纲要》前提下，为了推进计划管理与绩效考核的有效对接，部分调整计划编制、分解及监督检查方式。

（一）计划的编制与分解1、目的：（1）在科学预测的基础上，为公司的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定公司的规划，并通过近期计划组织实施。

（2）根据市场需求和公司能力，编制公司的年度、半年度、季度、月度计划，使生产经营活动和各项工作在公司统一的计划管理指导下协调进行。

（3）充分挖掘及合理利用公司的一切人力、物力、财务，并使之在时间节点上、数量上、空间上能合理配合，不断改善公司的经营管理模式，以取得最佳的经济效果。

（4）通过计划工作的表格化、工具化、考核量化，推动公司各项管理工作的规范化、程序化、步骤化，使公司高效有序地运作。

2、计划的编制分类计划编制分为：年度计划、半年计划、季度计划、月度计划。

年度计划是公司全年度经营管理的关键计划，即经营计划，以经营年度进行编制。

半年计划是在年度计划的基础上，以本年度1月1日起至6月30日止为前一个半年、7月1日起至12月31日止为下一个半年把年度计划分解成两半年来进行目标跟踪管理的计划，它服从和服务于年度计划，为年度计划的实现提供时间、数量及空间支持。

季度计划是在半年计划的基础上，以三个月时间为界限，对半年计划进行再分解，以期达成半年计划的实现，同时对促成上个季度计划延期提供时间、数量及空间支持。

月度计划即部门计划也可称谓作业计划，各部门在季度计划或以上计划的指导下，为实现目标所编制的可以有效执行的计划，它服从和服务于季度及以上计划。

3、计划的编制与分解计划编制提倡以经营分析会或专题会采取“至上而下后至下而上”方式来促成计划编制并达成共识。

（1）年度计划的编制：年度计划由一级计划指标、二级计划指标和三级计划指标共同构成。

一级计划指标为公司指令性指标，由董事长提出，各分管条线领导在充分酝酿不改变重大节点及影响公司经营的前提下首先达成一级计划指标；二级计划指标，根据一级计划指标指令为方便执行和完成一级计划指标而设立，由各分管领导或直属部门经理提出并与相关业务条线达成共识，一经形成，不得更改；三级计划指标，为支撑实现或完成二级计划指标而设立，由各分管领导与下属部门经理、项目负责人共同提出并与相关业务条线达成共识，形成各分项单立计划。

如***招标计划、***项目采购计划等。

（2）半年计划的编制：各分管条线领导或直属部门经理在年度计划指标的框架下，根据一级计划指标、二级计划指标、三级计划指标完成时间节点、数量和空间配合要求，编制半年计划。

半年计划指标是分管条线领导考核的关键绩效指标之一。

（3）季度计划的编制：各部门经理在半年计划指标的框架下，根据年度计划指标的要求，编制季度计划。

季度计划指标是各部门经理考核的关键绩效指标之一。

（4）月度计划的编制：各部门经理为实现季度计划，对季度计划进行分解便于作业而编制的计划，其计划的可行性涉及员工绩效目标的实现。

（二）计划实施的监督与检查计划制定后保证实施并达成目标是计划管理的关键所在，建立计划实施监督与检查机制，是保障计划实施的首要手段，在此过程中，主要是为绩效考核提供依据。

计划实施过程的监督与检查是强制的、必须的，任何部门和个人必须无条件服从。

1、计划实施控制(1)计划在组织实施过程中出现的问题应及时处理，以不影响生产经营及各项管理活动的正常进行为首要原则。

(2)接口中出现的问题由相关专业部门主动协调解决。

(3)如果专业部门协调未果，应及时请示分管领导并在约定的时间范围内予以解决。

(4)公司各种例会制度也是协调解决接口问题的有效途径。

具体详见《计划绩效会议管理实施条例》（附后）（5）部门负责人须充分分解与传达部门计划，让全体员工了解部门的工作计划。

2、计划的调整：为维护计划的严肃性，计划一经批准下达，必须严格执行，各归口部门均不得随意修改。

如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职员完成计划积极性的前提下，可调整计划指标，但必须办理审批手续。

（1）公司一级计划指标的调整，由总经办原则上提前三个月提出书面申请，报董事长审批，在未批准前仍按原计划执行。

（2）二级计划指标的调整由分管领导原则上提前二个月提出申请，总经办和行政人力资源部审核，报董事长审批。

（3）三级计划指标的调整，由部门经理原则上提前一个月提出申请，分管领导审核后，总经办和行政人力资源部复审，董事长审批。

（4）月度计划的调整，由部门经理或相关管理者原则上提前十天提出，分管领导审批，报总经办和行政人力资源部备案。

（5）调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。

（6）调整计划指标一律以书面批复为准，在未接到书面批复以前，一律按原计划考核。

3、计划实施的监督与检查根据公司既定的年度、半年度、季度、月度及专项决议计划，总经办对各部门的计划实施进行监督与检查，结果作为绩效考核的依据。

（1）通过经营分析会、工程协调会、项目计划研讨会等各类会议形式，掌握各部门计划的执行情况，形成有效的考核依据，利于计划实施监督与检查。

（2）对各部门计划实施的监督与检查应及时跟进、落实，从与业绩考核有效对接的角度出发，把计划的监督检查工作分为年度、半年度、季度、月度及专项决议计划等几个方面。

（3）总经办是各部门计划的工作监督、检查、奖惩的责任部门，行政人力资源部全程参与。

根据部门各项工作计划，对完成情况逐项检查，并形成检查记录。

（4）部门负责人是监督、检查部门内部月度或专项工作计划的责任人。

定期对本部门员工的计划实施进行逐项检查，并形成检查记录。

（5）总经办对未完成、潜在计划延期或完成情况不好的工作及时提出预警，并根据《计划管理奖惩条例》（后附）及时奖惩相关部门或责任人。

（6）形成有效的督查记录，包括但不限于：监督检查记录表、影像、会议纪要、工作函件、各项工作计划任务书、计划执行与分析报告等。

所有督查记录需由总经办与行政人力资源部备案，为绩效考核提供有效依据。

（7）监督与检查过程中，被检查的部门或员工均应积极配合，实事求是，不得找借口，推诿敷衍，否则按《计划管理奖惩条例》执行。

三、计划指标与绩效指标的对接（详见《各部门关键指标库》）在计划与绩效两种管理体系中，把指标的来源设置、过程检查、结果评估等方面进行有效的对接，以此达到计划与绩效的融合统一。

（一）指标权重的设定绩效指标主要分为计划指标、常规指标与倒扣分项，其中各项指标占部门或员工业绩指标的权重具体详见《计划与绩效考核管理实施办法》。

（1）计划指标主要从各级、各类计划、会议决议事项、工作函件等既定的计划任务中提取。

（2）常规指标主要从通用类制度的执行、临时性的工作、未包含在计划指标内的任务中提取。

（3）倒扣分项主要包括反映到公司层面上的廉洁违纪、考勤、关键人才流失、重大安全质量、会议决议事项等。

（二）指标设置的对接从能有效推进工程现场、项目销售等一线部门工作进程的角度出发，确定各部门的计划指标，作为绩效考核主要指标，使计划指标与绩效指标统一。

（1）两项指标设置的宗旨在于各职能部门必须服务于一线业务部门，推动一线工作顺利开展，及时解决现场出现的各类问题。

（2）两项指标的设置应源于部门职责、节点计划、会议决议事项等内容。

（3）两项指标设置标准须可考核量化、能表单记录。

（三）指标考核的对接绩效指标主要考核依据来源于计划指标的执行结果，所以只有对计划指标的过程检查、结果评估等过程的有效控制，才能更好地为绩效考核提供客观、公正的依据，杜绝“人情绩效”。

（1）通过OA工作函、公司文件、流程表单等形式下达、分解的计划指标，应与绩效指标的考核标准保持一致。

（2）指标考核依据，一是通过总经办与行政人力资源部对计划执行结果的评估，形成的检查记录；二是通过公司办公软件平台结合流程化作业，形成的表单记录；三是通过公司、部门各类工作会议形成的检查记录；四是部门上报的各类计划评估报告。

（3）总经办根据计划指标，形成各部门计划指标的考核依据，与部门负责人沟通确认后，送行政人力资源部存档。

（4）部门负责人根据部门计划指标，形成部门内员工的计划指标考核依据，与员工沟通确认后，留部门存档，报行政人力资源部备案。

（四）指标结果的对接指标考核完成后，行政人力资源部与总经办须对考核结果进行分析，找出影响指标完成的各种因素，取其精华、去其糟粕，持续改进计划与绩效管理工作。

（1）总经办根据计划指标完成标准，形成各部门的《计划绩效执行情况评估表》、《项目进度情况跟踪记录表》等计划指标执行结果，送行政人力资源部，作为绩效指标考核的依据。

（2）行政人力资源部根据计划指标执行结果，开展绩效考核工作，形成各部门的绩效指标成绩。

计划指标与绩效指标的考核结果应保持一致，如出现计划指标完成差，绩效指标分值高的现象，则须对两项指标的对接进行重新优化。

（3）绩效指标考核结果必须反作用于计划指标的管理，使计划指标的设定、执行、考核更趋于合理，进而使绩效考核工作更加科学、客观与公正。

四、绩效指标的编制、分解与考核（一）绩效指标的构成与编制1、目的为实现计划与绩效的有效对接，将各级计划指标作为绩效考核指标，用绩效考核推动计划执行，避免绩效与计划脱节，保证公司关键节点计划及经营目标能顺利实现。

2、绩效指标的分类绩效指标编制分为：年度绩效指标、半年度绩效指标、季度绩效指标。

年度绩效指标是指公司以经营年度为单位，对全体员工进行考核的关键指标。

年度绩效指标设置主要来源于公司年度工作要点、公司一、二、三级计划指标、各部门重点工作计划、述职报告或重点工作计划完成情况等，以经营年度进行编制。

半年度绩效指标是以年度绩效指标为出发点，以本年度1月1日起至6月30日止为前半年、7月1日起至12月31日止为后半年，把年度绩效分成两个半年进行考核，主要针对各分管领导进行编制和考核，它服务和服从于各分管领导的年度绩效指标，为年度绩效指标的实现提供支撑。

季度绩效指标以年度、半年度绩效指标为基础，以三个月时间为界限，对部门的年度绩效指标和分管领导的半年度绩效指标进行分解。

它主要针对部门负责人及以下员工进行编制和考核，以实现分管领导及部门的绩效指标。

3、绩效指标的构成及编制绩效指标的编制原则上以专题会，采取“自上而下，后自下而上”的方式来完成指标的编制工作。

绩效指标主要包含计划指标和常规指标，其中计划指标所占权重为70%—90%，常规指标所占权重为10%—30%。