花旗银行花旗银行：：文化制胜文化制胜2014年04月30日美国花旗银行迄今已有近200年的历史。

进入新世纪，花旗集团的资产规模已达9022亿美元，一级资本545亿美元，被誉为金融界的至尊。

时至今日，花旗银行已在世界100多个国家和地区建立了4000多个分支机构，在非洲、中东，花旗银行更是外资银行的先锋。

花旗的骄人业绩无不得益于以顾客服务为核心的企业文化战略的实施。

建立客户至上的核心价值观，引入内部营销理念，是花旗文化的精髓。

花旗文化具有以下特点：一是柔软性。

花旗银行企业文化的共同价值观和行为准则，尽管不具有像硬件那样的“不可塑性”，却具有一种无形的力量让人感到有一种柔性压力感；二是渐进性。

花旗银行企业文化的创立和发展是一个漫长的过程，是经过190多年的培育逐渐形成的；三是潜移默化性。

花旗银行企业文化体现在日常的各种经营活动中，通过各种形式，“无孔不入”地渗透到职工的思想中去，像无声的命令促使员工朝着同一目标前进。

四是延续性。

花旗银行的企业文化产生后，历经世代相传，绵延发展，并在实践中得到不断丰富。

一、形成形成““以客户为中心以客户为中心””的价值观的价值观 花旗银行企业文化的最优秀之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌。

1993年初，花旗银行在全球有效地实施了“以客户为重点”的管理计划，以此为契机，深入了解客户的需求，改善银行的服务，将客户至上作为超越制度的文化，深入至全球的花旗机构和员工的意识之中，真正感受到花旗银行企业文化。

1.提供差别化和个性化服务。

花旗银行的口号是：代替统一服务的是那种能满足每一个单独客户需求的服务。

花旗银行有多年的客户关系管理经验，非常重视“精选客户”。

通过客户信息管理系统对客户产生的效益进行分析、鉴别客户的价值，对不同的客户依据收入、消费习惯的不同分为不同的客户类别，确定重点服务的客户群体，对优质客户尽可能地给予价格优惠并用尽招数挽留他们，实行差别化的服务战略。

如花旗银行对中高收入阶层提供支票账户、周转卡、优先服务花旗金卡等。

凡持金卡者，无论何时何地在任何一个花旗银行分行都无需排队等候服务，随到随办。

2.方便快捷地为客户服务。

花旗银行提出：不仅是客户需要什么，我们就有什么，而且是客户可能需要什么，我们就推出什么。

一是提供查询、咨询服务。

花旗银行客户服务中心将大部分的查询、答疑等服务从业务部门中独立出来，成为银行与客户之间的一个友好沟通渠道，客户可查询各项汇款、追踪每笔交易、咨询每项产品、提出任何质疑。

只要有疑问，在任何地点、任何时候都可以与客户服务中心联系，客户服务中心在规定的时间内将负责向各专业部门查询、核实每笔交易。

还集中花旗银行专家的智慧和意见为客户提供金融信息和投资理财建议。

二是提供全天候、全方位、自助式服务。

普遍应用先进的电子和网络技术，大量采用电脑设备和自助终端，实现了全天候、全方位的金融服务，使客户不再局限于银行网点，在不同的时间不同的地点都可以得到全面的个人金融服务，如24小时保管箱、ATM 机、存款机、电话银行、网上银行、无人银行、1人银行等，自助式服务占了银行服务很大比例。

三是实行客户经理制。

客户经理作为银行与客户的重要桥梁，为客户提供全方位的服务，客户对银行的各种金融产品需求不必再找银行的各个产品部门，而是通过客户经理就可以全部得到办理，银行通过客户经理可以对客户进行整体的把握，实行统一的客户战略。

客户经理的一般任务是：联系银行与客户之间的各种关系；协调和争取银行的各种资源；及时解决客户的问题，了解竞争银行的客户策略及时提出对策建议；通过管理服务客户为银行赚取合理的回报。

花旗银行还为特大户设立了私人银行部，以为其提供最好的服务。

花旗银行建立的客户档案，能主动联系和告知其个人财务上的一些最新数据，让客户感到放心和满意。

3.通过变无形服务为有形服务，提高服务的可感知性。

花旗银行在实施银行服务营销的过程中，以客户可感知的服务硬件为依托，向客户传输花旗的现代化服务理念。

花旗以其幽雅的服务环境、和谐的服务氛围、便利的服务流程、人性化的设施、快捷的网络速度，以及积极健康的人员形象等传达着它的服务特色，传递着它的服务信息。

花旗在银行服务营销策略中，鼓励员工充分与顾客接触，经常提供上门服务，以使顾客充分参与到服务生产系统中来。

通过“关系”经理的服务方式，花旗银行建成了跨越多层次的职能、业务项目、地区和行业界限的人际关系，为客户提供并办理新的业务，促使潜在的客户变成现实的“用户”。

同时，花旗还赋予员工充分的自主服务权，在互动过程中为客户更好地提供全方位的服务。

花旗在引导客户预期方面决不允许作过高或过多的承诺，一旦传递给客户的允诺就必须按质按量地完成。

如承诺“花旗永远不睡觉”，其实质就是花旗服务客户价值理念的直接体现。

花旗银行规定并做到了电话铃响10秒之内必须有人接，客户来信必须在两天内给出答复。

这些细节就是客户满意的重要因素。

4.提供深层次的金融服务。

花旗行的宣传册上有这样一段话：“花旗银行独特的理财观念，提供给你的绝不是听候指令、因循守旧的一双手，而是一种主动进取、立新求变的态度以及一个懂得为财富把握增值机会的脑袋。

”花旗银行只有20%的收入来自于存贷款利息差，80%的收益来自花旗银行提供的特色深层服务。

(1)推行全球化与国际化产品标准。

如24小时企业客户服务中心已经获得了ISO9002认证。

花旗要求员工对客户的抱怨必须当天回复，客户在电话线上的等候时间不得超过10秒，电话全部录音以确保服务品质与留下交易记录，要求每月客户生气的挂机比例必须低于1%，以维护客户的满意度。

(2)推出“花旗亲子成长账户”，即对18岁以下未成年人的个人外汇存款，提供长期、稳定的储蓄型产品。

此账户在帮助消费者为其子女未来教育投资作好充分准备的同时，还将为开立该账户的客户提供各类教育性的增值服务。

(3)利用“旋转门效应”把客户引向正确的通道。

如客户打电话进来要求增加透支额度时，工作人员就要多问一句：您要出境吗？在闲聊之间，每一句话都是宝贵的商业资料。

因为有可能要出境，就可能会出售相关保险单的机会。

当了解确切的时候，工作人员马上交给花旗其它的部门去办理，继续为客户服务，即所谓“旋转门理论”。

5.推行客户满意战略。

花旗银行在为客户提供满意服务方面堪称典范。

如当客户的电子钱包遗失后，花旗银行第二天就可以寄出全新的电子钱包。

为了降低客户的成本，1993年花旗银行取消了对710万张标准和金卡账户的收费，年底又取消了9000万张信用卡的年费。

20世纪90年代初，花旗银行制定的亚洲计划也是为客户提供满意服务的典型做法。

花旗的员工哲学二、花旗的员工哲学优质的服务必须有优质的员工做后盾，花旗的员工哲学体现了员工在企业文化建设和服务提升过程中的价值。

员工哲学又称员工观、员工管理哲学，是解决“怎么看待自己的员工”这一人力资源管理的根本问题，也是其他一切人力资源管理政策和措施的出发点。

花旗银行长期秉承“不断创新，因为开心”的企业精神，信奉“没有快乐的员工就不会有满意度高的员工，就无法提供令客户满意的服务。

把员工看成上帝，员工才会把顾客看作上帝”的员工哲学，其所有人力资源管理活动均围绕此展开。

建立在员工哲学基础上的花旗银行的内部关系营销计划分为两个层次：策略性内部关系营销和战术性内部关系营销。

策略性内部关系营销是指通过科学的管理、人员职位的合理升降、企业文化方向、明确的规划程序，激发员工主动向客户提供优质服务的积极性。

战略性内部关系营销主要是采取一系列措施提高员工素质和技能，如经常举办培训班、加强内部沟通、组织各种性质的集会、加快信息的交流和沟通等。

在内部关系营销中，花旗银行建立了低成本、高效能的供应链和具有高度凝合力的服务利润链。

在供应链中，营销人员、部分联络人员、客户服务代表以及分行经理的工作，就是发现未满足的潜在客户并为其提供产品，而不是将产品强加于不需要或不想要的客户。

花旗每年年报的首页都会有一个专门部分，叫“花旗所看重的员工”，就集中体现了其员工哲学。

花旗认为自己所看重的员工应具备以下条件：(1)以公司为自己的事业。

相互关心，关心产品和服务品质，最重要的是关心自己为客户和股东提供的价值。

(2)工作态度严谨认真，坚持不懈地为客户和股东提供卓越服务。

(3)注重团队合作，消除门户之见。

(4)以身作则，认可他人的成功，对失败承担个人责任。

(5)有紧迫感，精神振奋，开诚布公，有洞察力，勇于创新，善于应对变化，挑战竞争的环境。

(6)能力超群，凡事力争卓越。

在员工、客户、股东三者之间的关系中，花旗一直都把“员工”摆在第一位。

花旗认为，无论是过去、现在还是将来，无论对客户而言还是对股东而言，员工都是银行最重要的资产。

花旗力求做到，无论是文化氛围、工作满意度还是机会与福利都要足够好，好得足以吸引并留住全世界最杰出的人才，并积极创造一个尊重个人，把官僚主义压缩到最低限度的工作环境。

在对员工科学考核的基础上，花旗集团通过各种手段和方式对员工进行激励，肯定员工成绩，鞭策员工改善工作中的不足。

作为全球最大的金融机构，花旗集团建立了完善、科学的激励体制，并随市场和公司的发展情况进行及时调整。

每年年底，根据不同的业绩表现，每一名员工都会得到花旗颁发的红包，奖励的金额不等，奖励员工一年的辛勤贡献。

激励还包括对员工职位的晋升。

在花旗，鼓励员工承担更大的责任，稳步成长为优秀的金融专业人才。

花旗还努力将员工的个人利益和银行利益结合起来，为此，花旗设计了多种股权计划，让员工直接持有银行股票，到2001年底，已有2/3以上员工直接持有银行股票，花旗的目标是将这一比例迅速提高到100%。

目前，花旗的员工，通过股票期权计划、限制性股票计划、股票购买计划等形式，直接持有花旗集团4.5亿股普通股，花旗把这种做法看作是花旗集团取得成功的重要原因之一，当员工像业主一样思考和行动时，当他们的利益与银行利益联系的更紧密时，公司所取得的效果无疑就会更好。

建立员工沟通网络三、建立员工沟通网络花旗集团努力去营造一种工作环境：在这里，不同的个性的员工被激励与赞美，人们能够在和谐的气氛中奉献自己的全部智慧。

花旗集团专门发起建立了员工网络，为员工提供网上论坛，以关注员工的兴趣以及增强他们的专业成长。

网络团体针对所有员工开放，建立多样化意识并支持公司的经营目标，诸如招募优秀的人才、识别市场机会等。

如今，花旗集团内部已成立有形形色色的员工组织。

花旗集团的全球多样化办公室经常视察这些组织，并为他们提供指导与支持。

花旗集团正式认可存在于公司中的各种健康的员工网络团体，形形色色的员工组织与网络，分别聚焦在各自不同的领域，包括女性组织，工作父母组织等等。

其他的各种团体也纷纷建立了起来。