向下沟通的艺术
1、下达命令：激发意愿、确保理解、询问 需求、相应授权、给予辅导
2、听取汇报：倾听、及时评价 3、商讨问题：鼓励性语言、不轻易作评价、
对事不对人 4、传达负面信息：及时、私下、描述而非
评价、容许陈述 案例：处罚唐司机 P107
批评的步骤
第一步：对以前成绩的肯定（赞扬） 第二步：这次事情如果这样做，会有更
第二步：“受你的启发，结合我的理 解……”
第三步：“我提出以下建议……”
？
什么样的领导能赢得部属的心？ 什么样的领导能让部属赴汤蹈火也在所
不辞？
案例链接：领导就是关注对方的感受
曾仕强：上司与下属的沟通要领
多说小话，少说大话。 不急着说，先听听看。 不说短长，不伤和气。 广开言路，接纳意见。 下属有错，私下规劝。 态度明朗，语言亲切。
组织内部纵向沟通艺术
1.纵向沟通的障碍
向上沟通没有胆 向下沟通没有心 位差效应：地位的不同使人形成上位心
理（优越感）和下位心理（自卑感）
向下沟通没有心
当下属向你汇报工作时，你是否还没听 完就认为明白了他的想法，于是给他下 结论？
当下属向你提建议时，你觉得他的建议 很幼稚而一笑了之？
当下属工作出了问题时，你是否有耐心 帮他分析？
下列事项，你将采取哪种行动，请 作出选择：
1、你的一名女雇员工作热情和效率一直 都很高，每次都能圆满完成工作指标， 你对她的工作十分放心，不必予以监督。 最近你给她分配了一项新的工作，认为 她完全有能力胜任这项工作，但她的工 作情况却令人失望，而且还经常请病假， 占用了很多工作时间，你怎么办？（ ）
第四讲 组织内部沟通
学习目标
了解组织内部沟通的影响因素 了解组织内部沟通渠道及其建设方
法 掌握组织内部上下司沟通的基本策
略
？
你知道组织沟通的类型有哪些吗？
组织内部沟通的类型
纵向沟通(下行、上行) 横向沟通(部门间)
组织内部沟通路径图
GM
HRM
MktM
FM
PM
ABCA B C ABCABC
组织内部沟通的影响因素
沟通渠道 万科的十二条沟通渠道 P94
对沟通的认识程度 柯达公司的建议制度 P95
组织氛围 沃尔玛的文化 P98
领导风格
四种领导风格
与 高 支持型
指导型
职
员 的
授权型
命令型
沟
通
程
度低
低
高
管理职员的程度
领导风格
命令式(directing)：管理者目标明确，能控制整个进程，并 对最终的结果承担所有责任。（任务复杂，下属经验不足， 缺乏主动性，时间紧迫）
A、明确告诉她去做什么，并密切注视她 的工作。
B、告诉她去做什么，怎样去做，并设法 查明她的问题出在哪里。
C、安慰她，帮她解决问题。 D、让她自己找出应付新工作的方法。
下列事项，你将采取哪种行动，请 作出选择：
2、你刚刚晋升为车间主任，在你被提升 以前，生产平稳发展，但现在产量下降， 因而你想改变工作程序和任务分配。但 是你的职员不但不予配合，反而不断地 抱怨说他们的前任老板在位时情况是如 何如何的好。你怎么办？（ ）
组织内部的沟通效果
加利福尼亚洲立大学 ：来自领导层的信 息只有20％－25%被下级知道并正确理解； 从下到上反馈的信息不超过10％，平行 交流的效率则可达到90％以上
美国太平洋西方航空公司：员工对公司 宗旨和目标不太了解的比例达60%以上； 认为公司提供的各种信息不够的比例也 都在60%以上
组织内部的沟通效果
指导式(coaching)：上司大权在握，管理者能调动下属的积 极性，又能控制过程和结果。（下属比较主动，且有较丰 富的经验）
支持式(supporting)：下属与上司共同分担责任。（下属具 有丰富的工作经验，管理者与下属的关系较为密切）
授权式(delegating)：尊重并欣赏下属的能力与观点，管理 者既要授权又要灌能。（上司与下属的关系非常密切，且 下属工作能力强）
纵向沟通
纵向沟通
下行沟通 上行沟通
主体 关键
下行沟通
上司向下属的沟通—“上情下达”
3种主要形式 –书面的(指南、声明、企业政策、公告、报告、信函、 备忘录等) –面谈的(口头指示、谈话、各种会议--评估会、发布 信息会议、咨询会、批评会、小组演示乃至口头相 传的小道信息) –电子的(闭路电讯系统、新闻广播、传真、电子信箱 等)
A、实施变更，密切注视工作情况。
B、告诉他们你为什么要做出改变，说明 改变将会给他们带来的利益，并倾听他 们所关切的问题。
C、同他们讨论打算改变的工作计划，征 求他们提高生产能力的建议。
D、让他们自己找出完成生产指标的办法。
说明：
以上两个事例的处理方法，如果你的选 项均为第一项，说明你偏爱的管理模式 是“命令式”；选择第二项是偏爱“指 导式”；第三项是偏爱“支持式”；第 四项是偏爱“授权式’。
当下属向你咨询时，你是否觉得制度、 任务都很清楚，下属理解能力差？
……
来自上司的主要障碍
障碍一：习惯于单向沟通：认为下属应 该做好；有制度，人人照制度办就行
障碍二：没有时间：天天沟通事事沟通， 效率低
障碍三：害怕失去威信
来自下属的主要障碍
障碍一：害怕打扰上司，不敢沟通 障碍二：习惯听从上级命令，被动沟通 障碍三：事不关己
美、加企业调查：员工们从“小道 消息”获得的信息量仅次于顶头上 司，90％的人都希望顶头上司成为 “优先信息源”
国内：高层的信息被中层接收和理 解的比例大约在60—80%；被基层接 收和理解的比例约40-50%；被操作 层接收和理解的比例在20-30%
信息理解漏斗图
高级管理者的原始信息100% 副总经理理解的信息66% 生产经理理解的信息56% 工段长理解的信息40% 班组长理解的信息30% 员工理解的信息20%
好的结果（良性改进意见） 第三步：我相信你如果多加思考，肯定
能把这件事做得非常出色（对批评者的 期望与鼓动，及暗中施加压力） 第四步：需要我的帮助随时告诉我（告 诉批评者你对他的所作所为是种批评方式
详见教材109页
演练：卡耐基“提不同意见三 部曲”
第一步：“你的观点很有价值”