4、对中国数码相机产业的产业链进行分析
（一）中国数码相机行业的供应状况：
目前，在中国高端相机市场，尼康和佳能两大品牌的份额约占90%，其余份额则被索尼等品牌瓜分。

日本大地震发生后，我国国内市场的日系相机销售“涨”声不断。

佳能、尼康、索尼等日本品牌的高端单反机型普涨超过10％。

其实，佳能和尼康对中国市场的高端相机供货量一直非常有限。

国内经销商进货一直受困于“捆绑式配售”，有苦难言。

例如，经销商如果要购进一台价值5万元的佳能顶级1系相机，就需要搭配购进总价值在20万左右、均价2000元人民币左右的中低端卡片相机数十台。

因此，高端相机在我国国内市场一直处于供不应求的状态。

许多消费者将高端相机当做奢侈品来购买，甚至将购买高端相机看做投资行为。

（二）行业内的竞争合作关系：
金融危机后，中国相机和打印机市场发展迅速，取代了美国市场成为了全球最大的市场。

尼康和佳能都不约而同地将视线转移到了中国，日本总部高层频频来访中国，甚至还派核心成员常驻北京和上海。

在全球化的产业分工下，任何一个数码相机生产商都不可能单独生产所有的配件。

日本企业近年来大力推动精益化制造、全球化布局、产业化升级，把中低端产品的生产地迁移到中国内地、台湾地区和东南亚国家。

然而，提升核心技术、部件材料自主创新却是在本土的实验室和生产线完成，牢牢掌握着全球数码相机产业链最尖端的制造技术、材料生产能力，占据产业链制高点。

尼康和佳能在中国都设有低端相机的生产线，但日本相机巨头在转移高端相机产能这一方面，却从来没有考虑过中国。

从2010年就有传闻尼康等日本相机制造商将在东南亚某些区域增加产能，可作为日本海外最大的产品销售市场，中国内地却被战略性地排斥在外。

这张“十面埋伏”的生产厂商分布图，反映出日本相机产业规划的布局和目的：不能失去中国市场，所以围绕着中国周边布局；不能放弃日本制造的高端定位，因此不能把产品打上中国制造的标签.
（三）行业主导者
长期以来，中国都希望能有更多的高端制造业进入中国。

然而，实现“中国高端制造”只是我们一厢情愿的梦想。

应声而涨的相机，显示出日本企业占据着整个产业的控制权和话语权，我国相机产业亟待尽快建立完善产业链条，实现对产业未来发展的方向性自主掌控，从而真正实现“中国创造”。

纵观整个相机市场的历史，我们发现：当年佳能、尼康面对强势的德国相机时，从中低端市场做起，从逐步占领到独步江湖，有很多值得我们模仿和借鉴的地方。

另外，三星、LG等韩国企业都已经基本在上游最核心的关键部件和材料上实现了自给自足，由此完成了全产业链的深度布局，从而有能力在日本地震后积极迎接随之而来的产业转移和市场承接。

我国电子信息产业拥有全球约50％的电子信息产品制造能力，产业链基础布局已经成型。

只有依靠规模化优势，加大原创性技术的研发投入，从中低端数码相机做起，才能树立民族品牌，最终实现“中国创造”。

6、对柯达的价值链进行分析，并利用VRIO框架，分析相关资源在帮助柯达实现竞争劣势、竞争均势、暂时竞争优势或持续竞争优势方面有何程度的贡献。

通过VRIO模型分析，我们可以得出以下结论:
①柯达公司在财务管理、营销活动、企业文化和品牌价值建立能力上具有较强的竞争力。

柯达的成功离不开它强有力的品牌"柯达"。

而且更重要的是，这个字母在世界任何国家发音都相同。

今天，"柯达"连同它那黄底红字的标志在全世界已家喻户晓。

柯达建立品牌忠诚的一个着眼点就在于建立清晰而有力的品牌识别。

这使得柯达在打入新的市场时省去了很大的一笔宣传与公关费用，大大降低了竞争的成本。

同时，该公司仍然是世界上最大的胶片供应商之一，包括业余和专业市场。

业务遍布150多个国家和地区，全球员工约8万人。

多年来，伊士曼柯达公司在影像拍摄、分享、输出和显示领域一直处于世界领先地位。

拥有宽广的销售促销渠道和雄厚的资金实力。

②新产品开发、组织管理和市场决策能力显然不足。

柯达面临的另一个挑战来自数字成像技术对传统成像技术造成的冲击。

在传统的摄影技术下，形象是靠相机捕捉的，保存在底片上，最后印在相纸上，传统的摄影技术的缺憾也是相当明显的：高昂的成本、笨重的设备、严重的污染是底片与
相纸生产和冲印过程中难以解决的问题，体积大、不能永久保存、查找困难是使用底片和相纸给人们带来的不便。

随着数字成像技术的出现，照相术告别底片和相纸成为可能。

而作为感光技术的龙头老大，柯达当然是不惜巨资去研究开发这一新技术领域，但是，数字成像技术的普及在意味着照相机将更加快速便捷的同时，也意味着柯达公司将丧失胶卷、相纸所带来的丰厚利润。

如何在不影响现有传统技术的丰厚利润的同时，积极成为新技术的推动者和带头人，以及如何适应全新的技术产品，树立全新的品牌形象，都是柯达所需急待解决的问题。

管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，决策犹豫不决，错失良机。

在已有的巨大的市场利益的光晕中，显然柯达迷失了方向，放弃了这个新兴市场把本身的竞争优势变成了阻碍其发展的劣势！
③管理不善优势变劣势。

投资方向单一，船大难掉头。

由于对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出和更新成本，使公司陷于“知错难改”，“船大难掉头”的窘境。