二、企业组织中职位设计
• （三）职位设计的形式（P90） • 1、职位轮换 • 2、工作扩大化 • 3、工作丰富化 • 4、以员工为中心的工作再设计
三、职位设计的权变因素
• 企业组织职位的设计至少适应下列4种因素 （P91）：
• 1、组织因素 • 2、环境因素 • 3、人员因素 • 自主权 • 多样性 • 工作的意义 • 反馈 • 4、技术因素
样性 • 相互沟通，工作流程顺利的基础 • 协作，相互合作相互制约
二、企业组织中职位设计
• 工作关系，表现为协作关系、监督关系等
Human Resource Management
*企业组织的结构
总经理
副总经理 副总经理 副总经理 总经济师 总会计师 总工程师
行政办 设备部 安保部 退管会 财务部 工会 投资部 总经办 总工办 技术部 质检部 经营部 市场部 法务部 企划部 人力资源部 纪检监察室 总经理办
二、企业组织中职位设计
• 1、因事设岗原则：设置什么岗位、设置多 少岗位由该组织具体工作只能划分和总的 工作量决定
• 设计岗位的时候应该使工作量饱和: • 低负荷：影响运作成本 • 高负荷：仅带来短期高效率，给员工身心
带来负面影响
二、企业组织中职位设计
• 2、规范化原则
• 职位的独特功能给人理念的认识 • 带来感性认识 • 与外部的交流统一标准
• 使员工产生内部性激励，提高团队工作效 率
• 合理的工作岗位能够让员工知道要干什么， 什么时候干，干到什么程度等
• 让员工感受到工作的意义、工作的责任等
一、组织结构设计的定义和原则
• 企业的组织结构设计就是这样一项工作： 在企业的组织中，对构成企业组织的各要 素进行排列、组合，明确管理层次，分清 各部门、各岗位之间的职责和相互协作关 系，并使其在实现企业的战略目标过程中， 获得最佳的工作业绩。
• 注意各职位工作的饱和度 • 要注意“能级”匹配
最高经营者：敢于超出自己的资源去开拓事业 中间管理者：充分利用现有资源发挥最大效用 专业技术人员：独立出色完成特定的专业工作 操作辅助人员：最基层、具体的操作执行人员
五、职位再设计的后果
• 1、职位再设计对企业组织的消极影响 • 直接消极影响——直接成本：职位设计的
作也应该让其看到全程 • 工作的自主性，增加责任感，并觉得受到重视和
信任 • 工作的反馈性，一是同事上级的反馈，二是工作
质量的反馈，有利于全面认识工作效果，有利于 工作精益求精
二、企业组织中职位设计
• 工作职责： • 工作责任，应当承担的职责及压力范围，
就是工作负荷的设定 • 工作权力，权力和责任相匹配 • 工作方法，工作方法设定具有灵活性和多
四、职位设计方法（93）
• 科学管理法 • 人际关系法 • 工作特征模型法 • HP职位设计方法——优秀业绩工作体系：
科学管理哲学+人际关系法 • 其他方法——辅助工作职位设计法：缩短
工作周、弹性工作制
职位设计的操作和容易发生的问 题
• 1、职位设计的操作
职位分析（Job Analysis） 员工做些什么？ 员工怎样做这些事情？ 员工为什么要做这些事情？
作的完整性、工作的自主性、工作的反馈 性 • 工作职责：工作责任、工作权力、工作方 法、相互沟通、协作 • 工作关系
二、企业组织中职位设计
• 工作内容： • 工作的广度，工作过于单一会枯燥无味 • 工作的深度，工作从易到难，增加工作挑战性，
激发其创造力和克服困难的能力，培养员工 • 工作的完整性，使员工有成就感，就算是简单工
相关人员费用，特别是专家的费用。员工 培训费，材料费，进行再招聘的费用 • 间接消极影响：1、员工怕自己不能适应新 的职位，有心理阴影。2、既得利益者怕失 去利益。3、以前的培训成了沉没成本 • 2、职位再设计对企业组织的积极影响
五、职位再设计的后果
• 1、职位再设计对企业组织的消极影响 • 2、职位再设计对企业组织的积极影响
Human Resource Management
第四章
Human Resource Management
第四章
组织发展和职位设计
第六章 人力资源获取后的录用
Human Resource Management
第一节 企业组织与职位设计概述
一、企业组织的含义
广义的组织不仅是一种实体,而且是一种活动。狭 义的组织指由信息网络联系起来，在其内部进 行规范的权力设置和明确的分工协作，并为实 现某种目的而建立起来的实体
职位描述（Job Description）
职位的总体描述 职位基本职能的归纳总结
职位规范（Job Specification）
根据技能、教育以及经 验所做出的个人资格要求
确定职位的要求
员工定位 员工培训 惩戒行为
招聘 选拔 开发
职位分析的基本问题
两个最基本的问题
第一个问题
工作是什么？
五、组织发展变革的阻力
• 1、增加变革压力的强度 • 2、降低阻力的强度再安全得把阻力移开 • 3、改变力量的方向，把阻力变成压力
六、组织发展变革的新趋势
• 1、扁平化 • 2、小型化 • 3、弹性化 • 4、虚拟化
• 1、传统官僚机构阶段 • 2、复杂性组织阶段 • 3、适应性组织阶段
职位分析的其余三个问题
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第三个问题 谁最适合这个工作？
第四个问题 谁来做职位分析？
第五个问题 何时做职位分析？
哪些经历可以优先； 哪些专业可以优先； 怎样的资格可以优先； 有过哪些培训可以优先；
人力资源管理专家负责总 体策划和审定； 主管人员结合企业实践， 参与或组织人员编写； 在岗员工结合个人实践提 供经验资料； 人力资源部门做出规范、 完整、系统的职位分析；
• 2、收集资料 • 顾问采用面谈、访问法及问卷调查收集资
料，确定组织是否还能起到有效运行的作 用。
三、实施有效的组织发展计划
• 3、组织诊断 • 在收集资料的问题上，顾问和组织上层领
导初步弄清该组织当前的形式和存在问题 （主要听上层领导对收集资料的反馈） • 通过诊断使顾问决定组织发展过程的下一 步，并征求上层的意见 • 5、资料反馈与讨论 • 顾问汇总组织所关系、所存在的问题 • 领导们考虑为该组织发展做些什么，怎么
服务公司 销售公司 停车设备公司 锅炉公司 空调公司
•组织结构图的局限性
无法说明各ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ工作的日常活动及其职责
不能说明组织中实际的沟通方式 不能反映员工受监督的程度
销售经理
总经理 生产经理
财务经理
不能说明各级管理者掌握的实权范围
不能说明每一岗位的任职资格条件
职位分析
• “6W1H” • who，谁来完成这些工作？ • what，这一职位具体的工作内容是什么？ • when，工作的时间安排是什么 • where，这些工作是在那里进行？ • why，从事这些工作的目的是什么？ • for who，这些工作的服务对象是谁？ • how，如何来进行这些工作？
1、企业组织的含义 • 组织是一个社会实体：包括人和其中人的关系
及政策或程序 • 组是具有明确的目标：不同时期会不一样 • 组织具有精心设计的结构和协调作用 • 组织与外部环境紧密联系
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第一节 企业组织与职位设计概述
一、企业组织的含义
企业的组织就是为了实现企业的战略目标，以企 业的价值链和主导业务流程为基础，通过职能 分解，建立各个部门的协调关系，使承担各种 责、权角色的人员有机结合起来的团体。
一、组织结构设计的定义和原则
• 目标一致原则 • 精干高效原则 • 分工与协作原则 • 集权与分权相结合原则 • 稳定性和适应性相结合原则（企业要求稳
定，而市场却要求组织需要灵活应对）
二、组织结构设计的一般步骤 （P101）
• 确定企业的主导业务流程 • 确定企业的管理层次和管理幅度 • 从主导业务流程上划分企业的各种职能管理部门 • 企业辅助职能部门的设置 • 从管理流程上确定各部门之间的协作关系 • 制定企业“组织手册” • 以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设
三、实施有效的组织发展计划
• 5、行动介入（大部分行动介入是行为导向 介入，即影响组织和个人行为所设计的） （P108）
• 实验室培训 • 协作精神的建立 • 管理方格图 • 目标管理
四、组织发展变革的压力
• 1、技术的不断进步 • 2、知识的爆炸 • 3、产品的迅速老化 • 4、劳动力素质的变化 • 5、职业生活质量提高
• 根据学者们的定义，组织发展特征： • 1、是一个动态系统 • 2、是一个互相作用的过程 • 3、是以有计划的再教育手段实现改革的策略 • 4、目标和计划具有重要作用
二、组织发展基本内容（P105）
• 组织方面 • 员工方面 • 任务、技术方面
三、实施有效的组织发展计划
• 1、有计划介入（内部或外部专家的介入） 外部专家与组织没直接关系，更加客观 内部专家则对组织更加了解。
二、企业组织中职位设计
• （一）职位设计的概念和原则 • 职位设计是根据实际工作需要，并兼顾
个人的需要，科学、系统化地进行职位的 合理配置，以满足企业正常运营的需要。
• （除了建立新组织时，需要进行职位设计 之外，由于组织的变革，原有设计不符合 组织新的目标、任务和作业的要求等，也 要进行新的职位设计和相应修改）
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职位的名称、级别 职位设置的目的 职位的工作内容、任务和职责 职位的主要工作权利 职位需要的工作条件 职位与其他职位的关系 职位在企业组织结构中的位置
第二个问题
谁适合这份工作？