北方经贸
企业多元化经营战略与建立企业核心竞争力
———索尼公司个案分析
黄文静
(厦门大学经济学院,福建厦门361005
[摘要]如何处理好建立企业核心竞争力与企业多元化经营战略关系,
成为目前跨国公司扩大其市场占有份
额、赚取更多收入的问题。
从索尼公司在多元化经营和建立企业核心竞争力的
过程中,
可以发现其成功实行多元化经营战略并维持和发展企业核心竞争力的经验。
[关键词]多元化经营;企业核心竞争力
[中图分类号]F27213[文献标识码]A[文章编号]1005-913X(2004 08-0022-02
一、企业多元化经营与企业核心竞争力
(一企业多元化经营
在20世纪中期,美国著名战略管理学者安索夫认为从产品与市场两个维度考虑,企业成长可以采取四种不同的战略:市场渗透、市场开发、产品开发和多样化;
市场开发与新产品开发战略的空间后成长的目标,。
下四个动因:、缓解。
在多元化战略利益的驱动下,
美国企业在20世纪60年代曾一度掀起多元化经营热潮。
据统计,
1949年进入美国《财富》杂志500强的企业,
到1970年大部分都成为多元化企业。
70年代初,全球前100家最大工业企业中,
多元化企业的数目达到一半多。
然而80年代以后,许多多元化经营的大企业开始面临严重的问题,
多元化热潮开始渐渐消退。
原因主要有:一方面企业资源分散在多个业务领域,
分散了企业在具体业务领域的资源势力,
尤其是影响了需要相当资源保证的核心业务或主营业务领域的竞争实力;另一方面,
由于业务领域高度分散,给企业的管理带来了很大的难度;最后,
随着全球化趋势的发展,许多产品和行业的市场迅速扩张,
不少领域通过内部扩展或在核心产品领域扩展的空间和利益明显增加。
而且从实际
状况来看,与同行业兼并相比,对其他行业,特别是无关联行业的企业进行兼并,
成功率很低。
因此不少多元化的企业开始退出了不相关的经营领域,
将力量主要集中于主营业务,并且开始着力于核心竞争力的培养,
企业核心竞争力的战略理论开始成为企业的战略理论的主流。
(二企业核心竞争力
企业核心竞争力最早是由美国著名战略学家克拉克・普拉哈拉德(C1K
1Prahalad和加利・哈梅尔(G ary Hamel
于1990年在《哈佛商业评论》发表的《公司的核心竞争力》一文中提出的。
他们提出
企业竞争力是“一个组织中的积累性学识,特别是学识”。
、偷不来、拆、、,
而是动态生长,
技术创新是。
企业技术创新的根本动力在于技术创新能够为企业带来竞争力,
创造竞争优势。
因为在竞争越来越激烈和复杂多变的经营环境中求得生存,
只有不断创新,才能不断超越竞争对手,创造出相对于竞争对手的优势。
二、索尼公司的企业核心竞争力与多元化经营战略的关系
索尼公司目前是世界上最大的跨国公司之一,其多元化经营的战略是成功的,
索尼目前涉及的行业有:游戏、电子、音乐、影视等行业,
而且其行业领域在不断扩大。
(一索尼的多元化经营战略
在世界掀起多元化战略浪潮的时候,
索尼自然不会落伍。
当时的索尼多元化经营显得夸张。
当时索尼涉及的多样化经营
领域是非常广泛的。
除了图像、音像、信息技术等专业领域以外,
甚至包括化妆品、高级手提坤包、高尔夫球和网球用品、细面连锁店、高级法国料理、葡萄酒、白兰地、威士忌、示波器、干电池、热汽球、喷气式飞机、唱片、出版乃至生
命保险。
这在当时的日本是不多见的。
但是其多样化经营是围绕工程技术、经营管理和市场经营三个轴心展开的,
围绕这三个方面发挥索尼的专门技术和特长。
从索尼当时拥有的子公司的整体情况
来看,
它所属绝大部分是与电子产品的生产制造以及经营销售相联系的子公司。
专业领域
之外的子公司只有10家,
而且这10家公司是纳入索尼公司国际战略下与外国资本合资建立的子公司。
索尼通过多样化经营,取得了前文所提到的范围经济和协同的效应,
缓解了市场竞争压力,并且扩大了索尼公司的市场控制能力。
现在的索尼公司BEIFAN G J IN GMAO
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不仅在电子行业是佼佼者,
而且在娱乐行业尤其是在美国的娱乐业也是领先者之一。
生命保险行业也成为现在
索尼公司利润增长的亮点之一,在索尼公司发表的2001年的财政年度报告中,
索尼生命(人寿保险在当年的营业利润达到221亿日元(1166亿美元,
比上年度增加了2710%。
这些都是当时多样化经营的成果。
多样化经营战略不仅将
当时的索尼由危机转向转机,对现在索尼公司的战绩也有不可忽视的功劳,
而且多样化经营仍然是索尼经营的重要经营战略。
(二索尼的企业核心竞争力
在多元化经营战略的浪潮逐渐退去的时候,索尼虽然没有放弃多元化经营,
但也从一些与自己专业无关且没有取得很大战绩的行业中退出来。
索尼公司开始着眼于企业核心竞争力的发展。
索尼开始明确其发展战略,
这点使索尼能够在突发事件后仍然保持自己的竞争优势。
索尼也清楚地知道技术创新是企业核心竞争力的关键因素,索尼积极引进外部技术资源,重视独创性,
培养技术能力,这使得索尼的核心产品占领了其大部分核心产品市场。
(三略的关系
11务组合,。
然而核心竞争力才是公司进行多元化的基础。
前面提到核心竞争力具有打开多种产品的潜在市场、拓展新的行业领域的作用,
即核心竞争力是具有延展性的。
核心产品是核心竞争力的外在表现,
所以公司在市场上的竞争往往表现在以核心竞争力为基础的核心产品的竞争。
掌握了核心产品的市场主导地位,
公司就比较容易从专业化公司转变为多元化经营的公司,实现范围经济效应。
索尼能够在多元化浪潮过后仍然保持其竞争优势,而且还壮大了其公司力量,
就是因为索尼在注重业务组合的同时注重核心竞争力的发展和组合。
索尼公司在进入新的行业的时候,都会为建立自己在这一行业的竞争优势,
引进或开发新技术、新产品,培养在这一行业的核心竞争力,
使其能够在新的行业立足脚跟,实现多样化经营。
索尼公司在引进技术,
开发新产品的时候,非常注重培养自己的核心技术,每当出现新的技术,
只要与自己的研究、生产活动相关,就马上抓住机会,
迅速应用到自己公司的产品中来。
这就使得索尼有很大的机会能够获取在新行业的具有新技术含量的新产品,
取得在这一行业的竞争优势。
这就是索尼能够在进行多元化经营的同时增强自己的企业核心竞争力的原因之一。
有些技术,在欧美刚刚出了实验室,
索尼就开始考虑购买其专利,实现商品化。
新产品不断打破日本或世界记录,
成为日本或世界首创产品。
在索尼的发展史上,仅仅在20世纪50到60年代,
就成功地开发了5个日本首创、16个世界首创的产品,
研究员江崎还由于在半导体隧桥技术方面的突破,获得诺贝尔奖。
21多元化经营是企业维持与发展核心竞争力,
保持持续竞争优势的一个重要手段。
如果公司始终专注于专业化生产或服务,
那么核心竞争力的持续发展就面临枯竭的危险。
因此,
围绕企业核心竞争力进行适当的多元化拓展,是维持与发展企业核心竞争力,
保持企业长期竞争优势的重要渠道,另一方面,
公司的核心竞争力是公司最重要的资产,并且具有极强的发散性,
只有通过适当的多元化经营,
才能有效发挥公司核心竞争力的最大效益。
1987、1989年,索尼先后收购了美国C BS 唱片公司和哥伦比亚电影公司等软件企业,将其归于索尼集团,
是实行软件与硬件结合战略的重大举措。
不论从美国人的角度,,这件辛,
索尼并不只是,,通,全力发掘新人,
并且从外部引力。
1982年索尼与菲力蒲公司合作开发光盘产品,
与唱片灌制技术相组合,
与传统唱片相比具有音质好、体积小、耐用和便于操作等特点,
吸引了具有听音乐爱好的消费者尤其是年轻消费者的欢迎。
索尼在此基础上乘胜追击,在1984年推出了世界首台便携式光盘唱机“唱片商D—50”一举占领了市场,
随后又有光盘刻录机等产品投入市场,结果C D
市场形成了一个巨大的需求浪潮。
从索尼成功地将软硬件相结合的例子中我们可以
看出,索尼在开拓新行业领域的时候将原有的核心竞争力运用上来,
并将新行业的核心竞争力与原来的相结合,形成了在原行业上新产品的核心竞争力,即使原有的核心竞争力得到了加强和发展。
索尼公司现在仍然在拓展新的领域并扩大自己原有行业的领域。
2001年10月索尼集团与瑞典爱立信集团合并;
2004年4月索尼收购了美国著名的电影公司米高梅电影公司(曾经发行过007系列电影。
但是其技术在不断地开发,核心竞争力也在不断地发展。
索尼—
爱立信集团抓住了市场机遇,利用索尼的视频技术,推出了新款彩屏手机,
在手机市场的占有额不断扩大。
可见索尼公司在实践中处理好了发展企业核心竞争力与多元化经营战略的关系。
三、结束语
从索尼公司的案例可以看出处理好企业核心竞争力和多元化经营这两种战略的关系,对跨国公司来说不仅能够扩大自己已有领域的市场份额,
同时能够成功扩大自己的经营领域,赚取更多的利润。
[责任编辑:雄风]BEIFAN G J IN GMAO。