预先沟通 自己的目标； 及衡量标准 背景；
正式讨论 讨论工作业绩目标目标； 检查工作能力、品德行为 目标的理解；
员工草拟 收集其他信息； 草拟工作业绩目标； 理解工作能力、品德行为目 标。
修订存档 员工修订目标； 双方签字存档； 主管提交人力资源部。
绩效沟通
绩效管理系统的四个组成部分
Prepare / 准备 Build relationship with your
subordinates (superior)与你的部属(上司) 建立关系 Give feedback / 给予反馈 Receive feedback / 接受反馈 Review / 回顾 End / 结束
落实战略的关键是建立合理的业绩衡量标准，把对管理人员的激励 和价值创造行为紧密联系起来
价值最大化
战略/业务 预算指标 规划举措
决策和经营行为
薪酬激励
绩效测度
激励一定要和创造价值的战略性举措相结合才有意义；同样，只有和决策与 经营行为结合的财务指标才是我们要衡量的业绩
分解关键绩效指标
KPI在分解时，有三种思路： - 组织结构分解：目标 —— 手段法。
梁雅杰
课程内容
班组级主管人员对人力资源管理应有的正确理解 绩效管理流程和考核内容 基于战略的员工业绩管理
企业目标和策略
企业能力
企
业
满
对员工的需要 员工的需要
意
人力资源战略
员工满意
公司成长与发展
顾客满意度
员工满意度
职位说明书
人
确定工作目标
力
岗位评估
资
绩效考评
源
管
招聘 甄选
薪酬政策Βιβλιοθήκη 理模式培训及人力资源开发
年度工作计划
在职辅导
绩效改进计划
年度绩效评估与绩效面谈
对年度工作计划与辅导计划情况的 跟踪与检查
业绩监控的方法？
管理体系文件化及定期审核（自审和外审） 管理指标监控及其定期审议 管理会议制度
公司级 部门级 不定期会议
考核面谈的步骤
面谈前的准备工作 面谈的进行 面谈以后
赢家 !
The Procedure of Interview 面谈的程序
目标设定与个人绩效
监控及 员工辅导
评价
用人
计划
绩效管理的流程
职责、目标及标 准设定
结果提交
员工认同
奖惩管理
绩效考核
目标实施
管理者为什么需要绩效管理？
（1）管理者的价值并非取决于本人做了些什么，而 是取决于下属做了些什么，即员工的绩效。
（2）管理者必须通过下属实现自己的绩效目标。 （3）绩效管理提供给管理者一个将组织目标分解到
•Specific •Measurable •Achievable/ Ambitious/ Aggressive •Realistic/ Result-oriented •Timebound
考核指标金字塔
战略Vision
MS €
CS
Q
DA
CT
Waste
员工方面 Employee’s
•市场份额 •营业额 •客户满意度 •灵活度 •生产效率 •质量 •准时交货率 •标准工时 •浪费
考核指标的确定思路
•成本/费用 •数量 •质量 •时限 •人的反应
PAIR • Percentage/百分比 % • Absolute Value/绝对值 • Indices/指数 CSI • Ranking/排名 • Rating/打分 • Ratio/比率
员工目标与企业战略的结合
目标设定的过程
员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自 己对工作的期望和工作的衡量标准，还使管理 者能够对计划执行情况进行监控。
员工目标与企业战略的结合
联系
贡献
公司战略 年度目标 部门的年度目标
1975 Peter Drucker
Management By Objectives
每个员工的年度工作目标
人力资源管理的一个重要部分是绩效管理导向的激励体系
企业目标
A部门KPI
B部门KPI
C部门KPI
X岗位KPI 与关键行为
Y岗位KPI 与关键行为
Z岗位KPI 与关键行为
企业业务 重点
部门业务重 点与目标
岗位职责与 工作重点
绩效管理链
职位说明书
培训及发展计划
绩效考核
目标的设定
设定工作目标
目标的种类
(硬性目标 (软性目标
好的工作目标须具备的因素
具体的行动 明确的目的 明确的责任划分 优先顺序的排列 明确的完成时间 明确的测评指标
公司战略和远景 适合战略的组织
年度计 划编制
公司年度目标 指 标 分 解
绩效管理体系实施战略成 为行动的工具，使人力资 源管理的核心
•战略支撑性
•行动驱动性
激励体系
部门定位和职责 岗位定位和职责
部门年度目标 指标分解
员工年度目标
目标实施 绩效考核
人力资源 管理体系
结果应用: 绩效工资、任免、培训、招聘
常见考核错误分析
Halo Effect
仁慈倾向； 趋严倾向； 趋中倾向； 相似效应； 近期表现影响； 类比陷阱； 晕轮效应； 信息缺乏现象。
绩效考核与用工、薪酬、培训及发展
最根本的期望
原则
不要总是 被动等待！
做任何需要 做的事情！
感谢下 载