中国企业为什么需要物流战略？ • 现代企业管理已经从企业基于层面的计划和策 划逐步转变为基于企业未来战略的规划。 • 中国的物流刚开始全面起步，可以借鉴的经验 不多，企业必须明确战略方向、战略目标和战略 措施。 • 现代物流的高度集成性，物流服务的综合性， 需要在战略意义上整合资源和合理配置资源。 • 现代物流对于中国企业来说，具有巨大的挑战 性、复杂性和艰巨性。
720亿元 87.2亿美元
602亿元
净增 118亿
丽都
406元
91年 101年 110年
8.68 7.68 5.35 5.07
8.33 7.72 5.59 5.08
博世--西门子 155年
GE
268
162 108 43 62
海尔
西尔斯 其它 总计
18年 2.90 3.72
116年
3.73 3.71 20.73 20.42 100 100
2.1 物流战略管理目标和内容 2.1.1 物流的战略性地位
物流管理者在企业战略决策中的影响力将不 断增强。对于企业战略决策： • 物流经理几乎不提出建议，只是被动接受 和履行企业战略； • 物流经理提出一些建议，支持企业高层战 略； • 物流经理提出重要建议，对企业战略起决 定性影响，以至企业战略以物流经营为基础。
多样化分拨战略
不对所有产品提供同样水平的客户服务， 企业在同一产品系列内采用多种分拨战略。 在库存地点的选择上同样可实施多样化分 拨，每个存储点都包含不同的产品组合。
从工厂、供货 商或其他供货 来源直接供货 从仓库供货 大批量 中央仓库 销售慢 的产品
客户
其它
地区性仓库 销售中等 客户 基层仓库 销售快 的产品
必须回答的几个问题
– 商业市场和OEM市场的结构可能会产生什么变化？ – 这些变化如何影响公司的商业和OEM细分市场的相对重要性？ – 竞争对手目前使用什么物流系统？他们有可能作出改变吗？ – 在市场中，如何能够实现差异化优势？ – 目前的订单处理和信息系统与最新的信息处理技术相比较，情 况如何？ – 为了领导行业，需要什么样的客户服务系统能力？ – 应该实施什么客户服务战略？这些战略如何根据客户细分市场、 产品类别和订货批量有所区别？ – 三周的订货周期标准会领导行业吗？ – 零星订单问题的程度如何？在将来，可能发生如何变化？对付 这一问题，需要采用什么战略？ – 为了积极地对准时制库存计划或要求作出反应，需要进行哪些 改变？ – 公司应该实施集中型仓储战略，还是应该实施分散型、地区性 仓储战略？ – 如何能够提高配送中心的生产率？需要采用什么绩效评估指标? – 物流组织如何最佳地与制造和营销连接？
服务主导战略：敏捷物流
敏捷战略的目标是对不同或变化的环境 迅速作出反应，向客户提供高品质的服务。 敏捷有两个方面的含义。第一是反应的 速度，敏捷的组织一直在检查客户的需求， 对变化作出迅速反应；第二是物流根据不同 客户需求而量身定做的能力。
合作与联盟战略
极度重视与供应链其他部分的密切合作， 制定与供应商、客户和专业物流提供商建立 战略联盟，形成更为有效的供应链，所有成 员齐心协力，共享长期合作的成果。
企业战略规划
营销 生产 物流
财务
职能部门的战略规划
企业战略规划到职能部门战略规划概览
2.1.2 物流战略管理目标
企业物流战略的基本目标 • 降低成本（Cost Reduction） • 减少资金占用（Capital Reduction ） • 改进服务（Service Improvement）
企业物流战略的目标与企业物流管理的目标 是一致的，即在保证物流服务水平的前提下，实 现物流成本的最低化。具体而言，可通过以下各 个目标的实现来达到： • 维持企业长期的物流供应的稳定性、低成本、 高效率； •企业产品谋求良好的竞争优势； •对环境的变化为企业整体战略提供预警和功能范 围内的应变力； • 以企业整体战略为目标追求与生产销售系统良 好的协调性。
2.2.1 企业物流的一般战略
成本主导战略：精益物流
精益物流战略的目标是用较少的资源，如 人力、空间、设备、时间来进行各种操作，有 效组织物料的流动，杜绝浪费，使用最短的前 置期，使库存和成本最小化。 精益战略寻找出消除浪费的途径，典型的 方法是对目前的操作进行详细分析，然后取消 不增加价值的操作，消除耽搁，简化过程，降 低复杂性，提高效率，寻找规模经济，节省运 输费用，除去供应链中不必要的环节。
调查访问取得回答以上问题所需信息
– 内部信息收集和综合：第一阶段，对客户服务、运输、 仓储等职能领域进行了7次深入的采访，在财务/会计、预 测、制造、生产计划、库存管理、采购和营销职能之间进 行11次采访。在采访过程中构建和采用了全面的采访纲要； 所有采访都有录音记录。在采访完成后，对信息进行综合， 总结主要的意见和问题。第二阶段，考察由两个月的客户 订单运输样本，样本由两个月内的所有运输数据构成。 – 外部信息收集在挑选的OEM和商业客户之间深入采访。
2.3.2 企业物流战略计划的组成
• 管理总评，用一般性术语描述物流战略及其与其他主要 的企业职能之间的关系； • 与产品和客户两者的成本和服务有关的物流目标的陈述； • 对支持总体计划必须的客户服务、库存、仓储、订单处 理和运输战略的描述； • 为计划、相关成本和时间安排及其企业影响提供详细文 件描述的主要物流规划或运作计划的概要； • 对必要的劳动力和资本需求的预测；
提出推荐的物流战略
支持部门的战略重点，为客户订单提供可靠的提前期，为 “A”类物品提供高水平的库存可得性，提供所有订单的服务的 一致性，以及以成本效益方式对客户查询和紧急需求提供反应 和灵活性。客户服务的改善可以通过采用最新的技术提供物流 生产率来实现。
• 战略实施措施
– 实施自动化订单处理系统 – 实施内部销售/电话销售计划 – 修改目前针对批发/零售客户的销售条款 – 实施正式的生产和库存战略和建立客户服务与生产计 划之间的程序和职责 – 修改用于将订单发送给配送中心的系统 – 实施预定的交付计划 – 更新仓库管理系统 – 设计和实施物流的综合绩效评估指标
集运战略
也就是集中运输。
• 区域化集中运输：运往某个地区的不同客 户的货物集中起来运输。 • 预定送货：与客户商定一个运送计划，保 证按时送到，在预定期内有可能集中较大的 运输量。 • 第三方联营送货。由第三方提供运输服务。
2.3 企业物流战略规划
2.3.1 企业物流战略规划的步骤
战略环境分析 物流战略任务 物流战略领域的 一般描述 为每项物流活动 设计特定的目标 制定支持物流网 络的组织结构、 控制手段和系统 设立标杆 实施战略 战略调整和改进
个性需求
个性产品
海尔物流的发展阶段
海尔物流发展战略

在海尔国际化战略指引下，实施物流重组， 进行供应链整合建设，使物流能力成为海尔 的核心竞争能力，从而获得基于时间的竞争 优势，达到以最低的物流总成本向客户提供 最大附加价值服务的战略目标。 海尔物流发展历程
贸易中心 设计中心 制造中心（工厂） 服务网点 营销网点 采购网络
服务网点 营销网点 服务网点 采购 营销网点 网络
海尔以本土化战略搭建国际化企业框架，已在海外建成13个工厂，2个工业园。 海尔已实现5个“全球化”：全球化采购，全球化设计，全球化制造，全球化营销， 全球化资本运作。
海尔为什么搞物流
企业“物流决策三角形”
库存战略 • 库存水平 • 库存分布 • 控制方法
客户
服务目标
运输战略 • 运输方式 • 运输路线 • 运输批量
物流决 策的三 角形
选址战略 • 设施的数量、规模和位置 • 指定各存储点的供货点 • 将需求分派给各存储点或 供货点 •自营仓储、公共仓储
2.2 企业物流战略类型
• 战略实施效果
– 公司将实现的年成本节约额保守估计在200万美元至400万美元 之间；乐观的估计为每年节约1000万美元 – 减少安排生产所需工作，降低因过多的加急零部件订单所引起 的管理成本等许多方面的额外收益 – 与实施战略变革相关的一次性成本估计在130万美元至150万美 元之间。
案例：海尔的物流革命
物流实践
张瑞敏ห้องสมุดไป่ตู้“物流名言” 没有现代物流，就意味着 没物可流。 物流是企业的管理革命。 物流以时间消灭空间，商 流以空间消灭时间。 对海尔来说，物流可以使 我们寻求和获得核心竞争力。
物流使我们实现三个零的 目标。三个零就是零库存、零 距离、零营运资本。
企业战略与物流战略的关系
外部因素： • 经济 • 法规 • 技术 • 竞争
在新经济时代，只有以最快的速度满足用户的需求，才能够在竞争中 获得优势，避免价格战。
不同年代企业发展的主题： 80年代——质量 90年代——流程重组 新经济时代——速度
现在
打 价 格 战
产品研制
单一产品
产品研制
产品成熟、高利润
路 公 信 息 高 速
打 价 值 战
第一代衰退的 同时，第二 代新品系 列跟上
第2章 企业物流战略管理
2.1 物流战略管理目标和内容
2.2 企业物流战略类型 2.3 物流战略规划的基本过程 2.4 有效物流组织的必要性 2.5 企业物流组织的发展演变
2.6 企业物流组织形式与组织结构
本章目标
通过学习本章的内容，你应该：
熟悉物流战略管理的目标和物流战略规 划领域 掌握几种重要类型的物流战略概念及其 主要特征 熟悉物流战略制定的基本步骤 认识有效物流组织的必要性 了解企业物流组织的演变 熟悉企业物流组织结构的多种形式
2.1.3 企业物流战略管理框架和内容
企业物流战略的框架 •全局性的战略：客户服务是物流管理的最终 目标，是全局性的战略目标。
•结构性战略：包括渠道设计和网络分析
•功能性战略：包括运输管理、采购与供应、 库存控制的方法与策略以及仓储与配送等