导航书 包括战略行动
各子公司、利润中心：
商业结果：年度总体目标、具体指标及行动计划 业务单元：总体目标，具体指标和行动计划
2012－2013年度
职能部门：总体目标，具体指标和行动计划 员工个人：绩效目标，具体指标和行为表现
目标管理和经营结果：一项调查
项 目 股东投资回报 所有者回报 资产回报 投资现金流量回报 销售额实际增长 平均每人销售额 没有执行目标管理 2．0％ 4．4％ 4．55％ 4．7％ 1．1％ 126，1000 执行目标管理 7．9％ 10．2％ 8．0％ 6．6％ 2．2％ 169，9000
绩效辅导的地位
绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间
环节，是耗时最长，最关键的一个环节。是体 现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节， 绩效辅导的好坏直接关系着绩效管理的成败。
绩效规划中经理的角色和责任
下属
草拟你的目标，并解释他们如何 与上级目标相联系 草拟绩效规划并在最后定稿后 签字，交给直接上级领导
晕轮效应：指考核者对被考核者的某项工作进
行评价时，受到被考核者以往工作业绩的影响。

改进方法：加强过程监督与数据收集。
绩效考核

极端倾向：指考核者将业绩评价定在两个极端的倾 向，不是失之过宽，就是评定太严
改进办法：统一标准，唯一考核者，考核比例分布 与团队业绩挂钩，强制比例法。 不适合替代：指考核者在评估过程中选择不当考核 标准来替代。
内部管理 学习创新
•主要结果 (Key Outcomes)
顾客满意 财务表现
产品／服务 市 场 表 现
内部 管理
创学 新习
流 程 建 立
顾客 满意
战略投资
财务 表现
平衡记分卡 (Balance Scorecard)
学习 内部 顾客 财务 创新 管理 满意 表现 企业 部门 个人
BSC举例
业务单元（利润中心）目标


绩效考核

计划内工作完成率的考评方法
权值因子判断表法
通过不同行为之间的配对比较，得出各工作的重要程度。 具体方法为：将各工作进行比较，采用四分值，非常重 要的为4分，比较重要的为3分，同样重要的为2分，不太


重要的为1分，很不重要的为0分。
绩效考核
1
权值因子判断表示例
工作内容
评分值 16 12 6 12 6 8
绩效面谈
绩效面谈的步骤 面谈准备


时间与地点准备和安排
相关数据和分析的准备 绩效面谈 创造一个融洽的沟通氛围 首先肯定工作成绩


让员工多讲话
对事不对人 以寻找问题产生原因，寻求解决办法为目的

避免对抗与冲突的出现
绩效面谈
与员工进行绩效面谈时，建议多使用以下言 词：
多说：请你xxxxx，你讲的有道理。上个月你在xxx
绩效辅导


绩效沟通贯穿始终
沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理 的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿 整个绩效目标达成的始终。

贵在坚持
有可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然帮助下属改
进业绩应是现代管理者的一种修养，一种职业道德。当然它更是 一种责任，一个优秀的经理首先是一个负责任的人。所以，贵在
考核之后，管理者与员工就绩效达成

绩效面谈的地位 平
提升员工绩效水平，提升组织绩效水
绩效面谈
绩效面谈的目的 使员工也参与到绩效评价中，提高了员工对 绩效管理制度的满意度

使员工清楚管理者对自己工作绩效的看法，
明白有哪些方面需要改进
绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周
期的绩效目标和改进点的主要方式 。
绩效辅导


绩效沟通类别
正面沟通
所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工 作的机会。
在 员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为

负面沟通 在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以 指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，经理不能假设 员工自己知道而一味姑息，一味不管不问。
KPI举例
业 中 务 心 序 号
富邦国源矿业KPI绩效指标监控系统
指标名称 指标 类别 相关数据 名 称 各品牌产量 之和 各品牌销量 之和 现时单品牌市场占有量 数据来源 部门
KPI指标完成情况
1月 2月 3月 4月 5月 6月 合计
1
产销量
企业级
物流中心
新 疆 富 邦 国 源 矿 业 公 司
2
员工不能达到绩效标准的
四个原因
员工不了解工作标准 员工不知道自己没达标 员工不知道如何做 员工习惯于自己发明的方法

员工不能达到标准的 四个原因
本次培训的主要内容

绩效辅导（事前）
绩效考核（事中） 绩效面谈（事后）


绩效辅导（规划）
绩效辅导的概念 绩效辅导是管理者与员工共同参与，通过持续 不断的沟通发现问题并解决问题，同时收集数 据形成考核依据的过程。
序号 1 2 3 4 5 6
工作内容 工作1 工作2 工作3 工作4 工作5 工作6
工作1 工作2 工作3 工作4 工作5 工作6 X 0 0 1 1 2 4 X 1 2 0 1 4 3 X 3 2 2 3 2 1 X 1 1 3 4 2 3 X 2 2 3 2 3 2 X
绩效面谈

绩效面谈的概念 情况进行沟通，指出其不足并提出绩 效改进计划的面谈沟通
提供员工所需要的培训； 将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和 负面的 。
绩效辅导


绩效沟通方法
正式渠道
例会制度:定期的召开会议，提供一个直接沟通的机会。 定期汇报制度:采用月报告、周报告的方式，有意识的 进行双向沟通。

非正式渠道 简短的碰头会
直接面谈和电话沟通
经常走动并同员工聊天 专门的沟通
方面做的不错。我理解你，如果是我，可能也会这 么做的。让我们想想，有没有更好的方法呢？这样 做，会不会更好一点呢？我相信你一定可以取得 更好的成绩的。
绩效面谈
确定绩效改进计划

面谈的一个重要内容就是确定下阶 段改进重点和改进计划
小 结
绩效管理的特点 核心思想在于不断提升组织和员工的绩效；
绩效管理培训
—— 绩效辅导、绩效考核与绩效面谈
人力资源部编制 2012年11月10日
常用的几种绩效考核工具

MBO
KPI BSC
目标管理流程
公司战略
总经理目标
目标细分
（分管副总、部门经理、基层员工目标）
绩效考核与激励
有效执行
（持续回馈、辅导、和监督）
德鲁克谈目标管理 （MBO）

目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标， 让他们靠自己的积极性去完成。

绩效管理是一个持续沟通的过程；
1、事前绩效规划沟通； 2、事中绩效辅导沟通； 3、事后绩效面谈沟通；
不仅仅是结果评价，更强调过程把控；
强调各级管理者的参与和管理责任；
改变是痛苦的，但改变是必须的，
成功需要我们咬紧牙关不断的
坚持和探索！
谢谢各位！
坚持。
绩效辅导
在您完成重点工作的过程中，您部门 负责人会与您沟通并给予指导吗
80% 60% 40% 20% 0% 会 有时会 61% 30% 9% 不会
绩效辅导
数据收集 数据收集原则



合理，以绩效为核心
要有代表性
绩效辅导



数据收集方法
通过正式或非正式沟通收集
观察
抽查
关键事件记录 （例如：员工奖励、惩罚记录） 相关人员提供数据（例如：财务数据、员工考勤记录、 培训记录、协作与配合满意度投诉率）

从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客 观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准， 促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而 不是由外人来评估和控制。
天恒基投资集团公司目标细分
公司未来观、价值观、使命、公司总体目标、 三年期目标、财年目标及天恒基投资公司总体行动方案。
绩效辅导
需要强调的一点： 数据收集和记录绝不是给员工记黑帐，更不 是为了秋后算帐。因此管理者在对员工出现 的失误或绩效差的事实进行记录的同时，一 避免在同一考核期内犯同样的错误。
定要及时指出员工的不足，帮助他及时改正，
绩效辅导
对于您加分或扣分的原因，部门负责人能 提供明确的工作记录吗
80% 60% 40% 20% 0% 能 有时能 66% 23% 11% 不能



改进方法：制定明确的绩效目标和考核标准，加强 数据收集。
近期影响：指考核者在评估过程中受被考核者近期 工作表现的左右，考核前的表现影响考核结果。 改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程 进行记录。


绩效考核

绩效评价的方法
汇总检查员工的相关绩效数据，检查的目的 是为了保证数据的质量； 对照确定的绩效目标及考核标准进行考核；
绩效考核

绩效考核的概念
管理者依据绩效计划阶段确立的工作标准和辅

导阶段收集的数据对员工在考核期内的绩效表
现进行评价。
绩效考核
绩效考核中的误区和解决方法 平均趋势（聚中趋势）：指考核者不愿或无法 明确区分被考核者之间的实质差异。


改进方法：强制分布法，制定明确的绩效目标， 加强过程监督与数据收集。