1）1895～1900年引入了更多的安全管理规定。例如，所有机器的转动 部分都必须有安全防护设施；楼梯和空中走道都必须安装扶栏；操作 化学品时必须使用各种个人防护用品。这些安全管理规定以文件形式 向所有杜邦公司工作人员（包括管理者）传达。 2）1907年向所有工作人员颁发了一册“急救手册”。
3）1911年成立了专门队伍研究引进各种各样的安全设施和起草安全管 理规定；在各生产部门成立了“事故预防委员会”；设立了杜邦历史 上第一个“安全经理”职位。
全管理人员现场交流过程中，我们还深切体会到他们在杜邦公
司这个重视安全的企业里所表现出的工作热情，充满自尊、自 信与自豪。
杜邦安全管理
杜邦安全环保管理系统简介
企业文化及管理阶层的承诺
• 杜邦公司谨向所有员工、客户、股东及社会大众承诺：杜邦 一定会在尊重与爱护环境之前提下进行公司营运；在执行引 领公司迈向成功的政策时，极力为员工、客户、股东及社会 大众创造最高利益，所有作为绝不损及后代子孙之利益。 • 基于科技的不断进步与安全、卫生、环保的新知不断出炉， 杜邦将持续提升我们在安全、卫生、环保的作为。我们分布 于全世界的营运单位也将执行此安全、卫生、环保的承诺， 同时展示出持续又显著的进步。杜邦全力支持"责任照顾"及" 环保伙伴"两大方案之推动，来达成此承诺。
杜邦安全管理措施的落实采用直线管理责任制，每一个业务部门的 经理对所管辖的区域和人员的安全负有责任，而不是由安全部门去监 督各部门安全管理措施的落实情况。 例如在休斯敦La Porte杜邦厂区，有四个生产不同产品的工厂，厂 区的总经理对这四个工厂的安全业绩负责，各工厂的厂长对各自的工 厂安全业绩负责，各工厂的每一个业务部门，如生产部或办公室的主 管必须确保他们管辖区域内（生产车间或办公室）所有人员的安全， 包括本部门的工作人员、外来的承包商或者参观者。厂区的SHE经理
• “安全宪法”到1912年，杜邦建立了安全数据统计制度，
安全管理从定性管理发展到定量管理。
• 到20世纪40年代，杜邦提出了“所有事故都是可以防止
的”理念，因为在这之前的100年发展中，很多人认为事故总 是要发生的，所有一切的努力只是推迟它的发生，避免它的 发生。
• 到了20世纪50年代，把这个安全理念延伸到工作外的日 常生活里，工作外的安全事故也计算在安全数据统计制度中
造成的损失都是一样的。
杜邦从这个角度，提出了8小时以外预案，对员工的教育就变成了7天24小 时的要求。当然，国外对8小时以外有各种隐私。杜邦想方设法让员工积 极参与，进行各种安全教育，旅游如何注意安全，运动如何注意安全，用 气如何注意安全等等。 在整个200年的发展中，杜邦安全管理有了十大基本原则。
灾难都可能导致一个企业的失败，火灾和水灾在几个小时之
内可以将一个人一生的财富毁于一旦。
最大的事故是在1818年发生的，当时杜邦已有100多名员
工，40多位员工在这次事故中死亡或受到伤害，企业面 临破产。 但杜邦的炸药技术当时在世界是处于领先地位的，正好美国 当时开发西部，需要大量炸药。政府主动出面贷款给他，要 他把企业做下去。
• 2）采用直线管理，明确各业务部门对安全管理规定的执行和管理职 责。虽然杜邦有“安全经理”，但他只是公司内部安全管理事务的“ 顾问”，即引入好的安全管理规定，而执行安全管理规定以及检查管 理规定执行程度的职责则要由各业务部门来承担。
• 3）建立全员安全管理模式。与现场操作相关的安全管理程序的制订 必须从下而上，并有操作工人参与；对安全管理措施提出改进意见的 员工要进行奖励，哪怕这种建议在现实中比较难以采纳。
E.I.杜邦体会到如果不抓安全，杜邦公司就不可能存
在，但仅仅是设备和厂房上的注意是不够的，必须有制度 的设计和意识上的强化。 在接受了美国政府贷款支持情况下，他同时做出了三 个决策： 杜邦安全宪法
第一是建立管理层对安全负责的制度，即安全生产必须
由生产管理人直接负责，从总经理到厂长、部门经理到组长 对安全负责，而不是由安全部门负责。 第二是建立公积金制度，从员工工资中拿出一部分，企 业拿出一部分，建立公积金，万一发生事故在经济上有个缓 冲。 第三是实现对员工的关心。公司决定，凡是在事故中受 到伤害的员工的家属，公司会抚养起来，小孩抚养到工作为 止，如果他们愿意到杜邦工作，杜邦将优先考虑。
在杜邦公司，所有的团队奖励、个人提升、各工厂在杜邦集团公司 内部的地位与形象基本上由该部门的安全业绩决定。在杜邦内部会公 布所有工厂的安全业绩，并进行排名，但不对生产业绩或盈利能力进 行排名。所以，从事安全管理的人员都会受到从上到下的尊重。
• 5.安全管理组织及其职责
杜邦安全管理组织结构是采用直线安全管理方式，从管理架构 上充分体现了公司所强调的“谁主管、谁负责”的原则。杜邦 公司的专职安全人员大多是从各个领域提拔出来的具有实际生 产经验和管理经验的优秀管理人员，负责宏观安全管理的组织 、策划、评估和技术支持等工作。在与杜邦公司各个层面的安
杜邦公司十大安全管理理念
• 在实践的过程中，杜邦提出了十大安全管理理念: • 1)所有安全事故是可以防止的; • 2)各级管理层对各自的安全直接负责; • 3)所有安全操作隐患是可以控制的; • 4)安全是被雇佣的一个条件; • 5)员工必须接受严格的安全培训; • 6)各级主管必须进行安全检查; • 7)发现的安全隐患必须及时更正; • 8)工作外的安全和工作中的安全同样重要; • 9)良好的安全就是一门好的生意; • 10)员工的直接参与是关键。
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• 搜集其它有关资料，如意外事件调查报告、变更纪录、操作程序等。
技术管理 (Technology)
(3)技术变更管理（Management of Change, MOC-Tech.） • 任何过程上的变更都可能带来新的危害，本单元是在规范过程上所使用 的物质、原过程设计及设备设计基础所作的任何变更，都必须经过相关 人员的审查与核准，必要时并应作过程危害分析。它包括了：临时性或 永久性变更的书面申请及审查程序。变更后数据的实时更新，相关作业 人员的训练与沟通。 • 实施方式： • 过程变更请求应详细记载：目的、技术基础、变更内容、工安卫生环保 、操作步骤的改变、人员训练及沟通、变更期限、试验结束等。 • 由变更申请人提交申请，经有关人员审查核准。 • 有必要应做危害分析。 • 紧急变更的做法。 • 结案报告。
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卓越营运最高的准则 零伤害、零疾病、零事故的目标 零废弃物、零排放的目标 能源节约、资源保护及动物保育 持续改善制程、操作及产品 开诚布公、导引政策 管理者及员工之承诺、责任
安全卫生环保管理系统
• 杜邦深信「预防重于治疗」，为确保各项系统操作及人员运作 均达到安全健康环保的最高标准，对于各项过程设计、安全防 护、人员健康以及环境保护设施，从最初的工程设计规划，即 纳入过程安全管理（Process Safety Management, PSM）系统 的理念。过程安全管理的主要项目可分为人员管理、设备管理 及技术管理三大部分，希望透过过程安全管理达到预防与过程 有关的重大意外事件的发生。兹将各项目内容以及实施方式，
分述如下：
技术管理 (Technology)
(1)过程技术数据（Process Technology, PT） • 过程安全数据是了解过程危害的基础，也是安全管理的第一步。它包 括了物质危害数据、过程设计基础及设备设计基础三个部份，可帮助 辨识及了解过程上有那些危害。 • 实施方式： • 所有数据必须是书面的，并且要随时更新。 • 数据的收集要超越物质安全资料的范围。 • 过程要依技术规范来设计。 • 设备要依照设计规范来设计。 • 涵括过程中主要及可能的化学反应。
4）从1912年开始收集安全数据，分析安全管理缺失，在公司层面上采 取相应的管理措施。
随着业务范围的扩大，杜邦管理者也意识到建立起良好的企业安全文化 的重要性，而这种文化的建立最初是通过以下活动实现的。 • 1）管理者的安全承诺和安全管理的“有感领导”。所有安全管理规 定总是由上而下从最高管理者开始实施，管理者必须在工作人员中树 立遵守安全管理规定的榜样，同时必须在实施安全规定的过程中提供 资源保障。
• 所有杜邦公司的员工事故都必须向CEO报告，对于
像造成人员死亡这样的重大事故，CEO会亲自跟踪 事故的调查情况。每个季度CEO在向所有员工通报
全公司的经营业绩时，第一项总是安全统计数据
。此外，管理层参加的安全管理会议都是专门召 开的，并不与其他生产经营会议安排在一起。
ห้องสมุดไป่ตู้ 2.安全管理的直线责任制
解析杜邦公司的安全管理模式
解析杜邦公司的安全管理模式
杜邦公司背景
杜邦公司背景:
埃留特雷.伊雷内.杜邦（人们习惯将之称为E.I.杜邦）
是法国人，在1802年从法国移民到美国，建立了杜邦公司， 开始以生产黑火药为主，到1880年为止，黑火药一直是其主
要产品。
火药时刻会爆炸使得生产火药成为一个特别危险的行业 ，在19世纪初，当时保险业还没有形成，许多失误和偶尔的
是厂区总经理在安全管理方面的总顾问，负责分析厂区的安全管理数
据，引入新的安全管理方法和标准，并就安全管理的宏观方面提出建 议，但这些方法的实施和建议的采纳是通过总经理来执行的。
• 3.全员参与安全管理
通过200多年的发展，杜邦已经形成了全员参与的安全管理文化。在杜邦新加 坡工厂，每个安全管理分委员会都有一般员工参加，这使得一线的操作工人 在安全管理方面有充分的发言权。我们也看了新加坡工厂一年的培训计划， 发现该厂人事部门必须对新进的员工进行一般的安全规定培训，而比较专业 的安全技能培训则由安全部门和相应的生产部门提供。 杜邦的所有工厂都有全员参与的定期安全检查。杜邦新加坡工厂中心控制室 的布告栏中有一份全年的安全检查计划表，上面规定了不同职位的人员进行 安全检查的频率以及检查小组成员的组成，在经理检查时，都会安排一般员 工一起检查，这样做的目的有两个：一是员工与经理一起进行安全检查可以 让员工感觉到管理层在安全管理方面的“有感领导”；二是在检查过程中双 方可以互补——经理对大局了解多，而操作工人对现场熟悉。与经理一起进 行安全检查的操作工人不是固定的，这样可以让更多的操作工人与经理一起