浮动薪酬
基本薪酬设计
增资
奖金
国际酬金
艰苦津贴
危险津贴
绩效薪酬设计
补偿薪酬设计
外派人员的直接薪酬设计
11.3外派人员的薪酬组合设计
养老金计划
医疗计划
公共假期
标准福利计划
未成年子女教育
和旅行费用
汽车使用
俱乐部开支
年休假
探亲补助
额外福利项目
外派人员的间接薪酬设计
11.4外派人员的薪酬体系设计方法
母国体系与资产负债表方法：按照母公司所在国家的生活标准和薪酬水平确定外派人员的薪酬体系。主要通过资产负债平衡表来实施。
不同来源国员工的雇佣特点
11.1跨国公司员工构成与薪酬管理特点
员工选任差异
初建期，来自母国和第三国员工比例大，而后本土化进程加快
薪资支付差异原因
国别价格差异
各国劳动力市场价格差异对薪酬支付的影响，取决于所采用的薪酬对照标准
任用期差异
外派员工的薪酬与驻外时间关系密切，以1年为界，差异加大
不同来源员工薪酬支付的特点：依次为，母国员工最高，第三国员工其次，东道国员工最低。
外派人员的税款补偿
1．税收保护：员工的纳税额不超过其在母国薪酬应纳税额的总额。
2．税收均等法：企业暂时代扣数额等于外派人员在母国应缴纳的税款，然后支付由于外派任职产生的全部税务。
11.5外派人员薪酬的支付
商品和服务差额补贴
外派人员的商品和服务津贴。薪酬系统不以东道国为基础时，公司为外派雇员提供商品和服务差额补贴，补贴的是东道国的商品和服务成本多于支付标准国家价格的差额部分。
但存在雇佣成本高、跨文化差异及回国后职业生涯发展等问题
东道国员工雇佣
第三国员工雇佣
具有雇佣成本低、没有文化和环境差异、有利于柔性管理等优势
存在培训成本高、与母公司员工有沟通困难及双重承诺等问题
雇佣成本低于外派员工、熟悉东道国特点，有跨国经验
存在三方文化沟通障碍，需要作为外派员工管理、不利于本土化战略
1
母国员工
母公司所在国员工，或派往国外工作的母国员工，称为外派人员。
2
东道国员工
海外子公司的东道国（所在国）境内员工
3
第三国员工
跨国公司员工构成
来自第三方国家，到东道国企业工作的人员
11.1跨国公司员工构成与薪酬管理特点
特殊绩效奖励
母国员工雇佣
多为子公司的中0></a>高层管理人员或技术专家
具有专业技能、企业文化及管理模式等优势
东道国体系与现行费率法
11.4外派人员的薪酬体系设计方法
区域化法
在区域之间流动的人员实行统一标准
吸引并保留有价值员工
提高员工满意度
取高标准的体系
在母国和东道国之间取高薪酬标准
取高标准的体系在母国和东道国之间取高薪酬标准
总部体系
所有外派雇员以总部所在国标准支付薪酬。
其他体系与方法
11.5外派人员薪酬的支付
东道国体系与现行费率法：按照公司所在地的市场费率标准和水平支付外派人员的薪酬。
管理特征
管理前提：实施前需要对东道国的相关薪酬市场、生活水平及购买力等有深入了解，有严格的职务评价体系和内部薪酬等级标准。
体系适应性：有利于外派人员由低水平国家向高水平国家流动，即保证外派人员报酬不降低，而且有所提高的情况，反之，实施阻力较大。
4.外派员工薪酬支付的主要方式有哪些？
文化因素
雇佣关系与工会
战略选择的内部环境
企业特征
工作任职和管理特征
员工个人特征
11.2跨国公司的薪酬战略
全球化的薪酬管理目标
打破以母国为中心的人力资源管理和薪酬模式
支持公司战略实施
与公司的人力资源管理策略保持一致
全球化的薪酬政策
改变外派管理政策
人力资源本土化
外派人员结构变化
多元激励
无国界的薪酬支付
全球职位评价和市场定位
资产负债表法的框架
所得税
住房
储备金
所得税
住房
储备金
（2）
（1）
雇主和外派人
所得税
住房
商品和服务
储备金
母国薪水
商品和服务
所得税
住房
储备金
派遣地成本
商品和服务
与母国相等
的购买力
奖金
商品和服务
（3）
员共同支付的
派遣地的成本
图11-1资产负债表法的框架
11.4外派人员的薪酬体系设计方法
所得税
住房
储备金
11.4外派人员的薪酬体系设计方法
第11章
跨国公司薪酬管理
与外派薪酬
本章要点
了解跨国企业人力资源及其薪酬管理的特点
掌握外派人员的薪酬政策与管理特征
了解跨国公司薪酬管理实践的新趋势
本章内容
跨国公司员工构成与薪酬管理特点
1
外派人员的薪酬组合设计
3
跨国公司的薪酬战略
2
外派人员的薪酬体系设计方法
4员工构成与薪酬管理特点
11.2跨国公司的薪酬战略
薪酬战略
目标
支持公司战略
利于处理薪酬关系
利于人员调配
利于长期和
整体利益实现
跨国公司薪酬战略目标
吸引全球人才
11.2跨国公司的薪酬战略
核心管理问题
外派激励
成本控制
外派人员薪酬的战略性作用：
补偿海外任职损失
鼓励海外任职
薪酬作用
11.2跨国公司的薪酬战略
战略选择的外部环境
经济因素
自助系统：提供不同的应用系统
3
自助式系统
其他薪酬支付方式
对在不同范围内流动的外派员工，实施不同的薪酬支付系统
11.5外派人员薪酬的支付
币种选择
付薪地点
通货膨胀
外派人员付薪方法
本章思考题
1.跨国公司薪酬管理的基本特点是什么？
2.跨国公司的薪酬战略有哪些内容？
3.跨国公司的薪酬组合包括哪些内容？与本国员工薪酬组合相比有哪些特点？
组合差异化：对外派薪酬的不同组合部分采取差异化管理。
11.4外派人员的薪酬体系设计方法
优点
消除母国体系的同等职位的报酬不公平问题，有利于不同来源国员工的合作；
回避汇率及税法的调整，降低外派成本，促进本土化进程等
缺点
助长外派人员的相互攀比，造成移动障碍。
同一外派人员在不同任期间待遇差异较大，特别是发展中国家和发达国家的差异更大，不利于外派人员回国之后的薪酬管理。
公司整体薪酬公平框架
全球市场的薪酬激励方案
综合考虑各国法律和习俗
全球化的薪酬管理战略
11.3外派人员的薪酬组合设计
直接薪酬
基本薪酬
绩效薪酬
补偿性薪酬
驻外津贴
困难补助
流动津贴
间接薪酬
标准福利
保障计划
非工作时间报酬
额外福利
安家费
随行子女教育费
探亲休假差旅费
休整假期及津贴
11.3外派人员的薪酬组合设计
固定薪酬
计算指标：即可消费的最基本的商品和服务的数额。即薪酬支付基础国的商品和服务支出占基薪的比例，依据该指数提供津贴。
该比例以国别为基础计算，并取决于公司选择的支付体系类型。
11.5外派人员薪酬的支付
1
一揽子支付
在平衡表方法下，将所有津贴和奖金组成一笔总付的数额，随薪水，按月发放。
2
自助式支付
自助项目：给更多选择项目
优点：使得外派人员在国外的购买力与母国相似职位的员工购买力相等；有利于公司控制外派成本，可为员工承担所有的汇率风险。
缺点：薪酬包的管理非常繁重，需及时对汇率做出调整；当东道国的与外派人员的薪酬差距较大时，会彼此产生不满；还涉及到第三国派遣员工的薪酬支付。
适应情况：本国与派出国之间的经济状况和生活水平可以比较；外派人员难以适应当地文化；驻外时间短，结束后仍回国工作；公司承诺员工国外工作不遭受经济损失等。