209C H I N AV E N T U R EC A P I T A LACADEMIC FORUM |学术论坛在这一服务开展的过程中，由于涉及大量的低成本劳动密集型的服务工作内容，与现阶段运营商所从事的资金密集型的网络经营管理存在很大的文化冲突，因此全球（包括中国）的绝大多数成熟运营商均把次块业务外包给产业链中的从事劳动密集型服务管理的专业第三方公司进行运营管理。

此种模式被称之为通信网络代维外包业务。

这种模式最大特点是规模化特点、双低特性（低成本与低收益）、劳动密集型特性、任务驱动性特性、流动性特点、信息化管理特征等一系列特点。

当三网融合/三屏融合的通信网络融合时代越来越近时，尤其是广电网络为了顺应这种发展趋势进行快速的资源整合与兼并重组之时，全业务代维外包模式在广电网络的市场发展契机已经快速的显现出来。

之所以这么说，是与代维外包模式的行业特点与产业链定位的特点所决定的。

在分散运营的时代，各个地方的广电系统无法提供政令合一的企业行为与统一一致的管理行为，导致规模化运行的现代全业务代维外包模式无法在广电体系内得到有效推广。

同时，高度垄断的广电市场也没有第三方参与网络代维的市场土壤与需求，广电网络的维护普遍由体系内自行组织实施。

随着市场的开发，尤其是广电网络开始进行台网分离，参与通信业的市场竞争，广电网络原有的一些非市场行为在这种转型过程中就显得尤其不合时宜，同时也缺乏同成熟的三大运营商进行有效竞争的手段与竞争力。

比如在业务开发领域，通信运营商已经可以为不同需求层次的客户群体提供差异化的服务内容，客户响应时间也是完全差异化的。

从八小时响应到72小时响应不等。

运营商的发展战略都已经进入到了以“客户为导向”的战略发展阶段。

在这种竞争格局之下，怎样提升广电体系的核心竞争力，充分发挥广电的资源优势，补齐广电体系的服务能力的竞争力短板就已经成为了广电改革的当务之急。

服务能力尤其是市场服务能力与支撑服务能力的短板是现有广电体系核心竞争力短板的主要组成部分。

怎样提升支撑服务能力是本文所关心的重点。

广电体系的支撑服务能力短板主要体现在以下几个方面：服务响应速度偏慢、服务层次分类模糊、服务分析能力较弱、服务管理手段较少、服务资源较少等几个核心领域。

上述服务短板的改进效果如何就决定了广电体系为终端客户所提供的服务感知程度的好坏，也是此时广电服务体系最容易进行快速提升的突破口。

之所以这么说，是因为通过本轮的台网分离、兼并整合后，广电的运营体系已经基本具备了规模化、统一化、系统化和市场化的雏形，这些有利因素都促使广电网络必须走市场化竞争的基本策略才有可能赢得与通信运营商之间的竞争。

那么怎样的改革才能快速的提升广电网络的支撑服务能力呢，我司认为可以采用以下三个不同的改革方案进行循序渐进的改革，利用一至两年的时间通过改革广电的后台支撑体系的运营管理模式来逐步提升支撑服务能力，逐步增强广电网络的服务支持水平，加快服务响应速度与响应质量，提升用户感知度与满意的，进而提升广电网络的整体竞争力。

一、方案一：全业务代维外包模式在我司为广电网络提供的改革方案一中，我司重点强调以下三个方面的核心细节及能力：人员稳定措施；全业务代维外包；信息化的管理手段与管理流程变革。

方案一也是我司重点推荐的改革方式，通过这一改革可以通过引入高水平的代维外包队伍快速提升广电网络的客户服务浅析广电网络代维工作改革方案广东长实通信股份有限公司　朱万涛能力，为用户提供一种电信级的服务体验。

同时也可以因为引入电信级的代维外包队伍进而通过合作双方的相互学习，相互交流的方式来提升双方的网络管理水平与网络运营经验，为进一步提升广电网络的核心竞争力打下坚实的基础。

并且可以使广电网络在全省的管理改革中形成新的管理亮点，有利于地市公司之间的横向比较。

下面我司将对上述三个核心变革措施进行细节的介绍：1.人员稳定措施在传统电信企业走向市场化竞争的过程中，曾经都面临过这样一个阶段，我司在进入广东电信与云南电信及云南移动、山东移动等通信运营商代维市场时都面临过这一相同的问题：怎样处理在代维外包以后形成的原有自维人员所形成的冗余人员安置和人员稳定这一核心问题。

这一问题处理不好，不仅达不到提升服务能力的问题，还会产生服务断档、人员上访、消极怠工、群体事件等一系列不符合社会和谐与改革初衷等不良现象。

这也是改革最大的阻力。

我司在十几年的代维服务中已经多次处理过类似问题，积累了丰富的经验。

我司就处理此类问题的几个核心措施做简单描述，以供广电参考。

收集现有人员的详细背景资料：包括人员组成比例（自有职工与临时工、管理干部与一线工作人员、男与女、广电职工家属与社会化人员等）；人员受教育程度（包括文凭、工作经验、培训经历等数据）；人员稳定度（工作年限、户籍、婚姻状况等数据）；收入状况（工资收入、奖金结构、工资外收入、原有激励机制等数据）；人文环境数据（生活习惯、饮食文化、风俗与民族构成等数据）收集可以运用的政策资料：包括广电能够提供的政策支持内容；当地市政府能够提供的政策支持与约束措施；当地的地方性人力资源政策内容；当地约定俗成的人力资源风俗等核心内容根据上述两项的分析制定可实现的（管理措施、工资、岗位、福利）、可选择的（岗位流动方向、培训、岗位）、不可逆的（工资、岗位流动方向）、有弹性的（激励措施、人员升迁、考核手段）、公开，公平，公正的（薪酬体系、考核体系、用工体系、管理措施与管理流程）的现代人力资源管理与业务管理手段。

应该制定一套在一定时限内可以由原有自由职工可以有选择权的回流消化体系。

使原有的自有员工在一定时间段内分阶段的回流广电体系内部，免除员工的后顾之忧，减少员工动荡。

当然也应该制定措施，鼓励优秀的、适合维护战线工作的员工可以自由的选择不再回流广电体系，而是可以留在代维企业的措施。

进而加强本地化的维护结构，满足代维工作的基本特质。

从我司抽调核心的技术骨干与管理骨干组成技术培训小组与管理培训小组，采取多样化的手段，组织行之有效的、一定规模的、多样性的、全业务门类的技术与管理培训，提升全员的技术水平、管理水平与服务理念。

在半年之内对接收到的所有人员不进行离职处理，只进行岗位调整与模拟绩效考核，半年至一年间进行3%的末尾淘汰与真实的绩效考核（包括正式工与临时工）。

淘汰人员中正式工可以考虑回流广电网络，临时工则基本做清退处理。

通过上述措施的组合使用，以我司的经验，在半年至一年摘 要：随着通信代维市场化的日益深入开展，现阶段中国三大通信运营商基本上全部采用全业务代维外包的模式在进行通信网络的运营。

所谓全业务即把通信建设、网络日常维护、业务开通、客户上门服务等一系列的网络建设与维护任务进行打包管理的一种模式。

由于此种模式基本上覆盖了运营商向终端客户提供服务的全业务流程，因此在管理上能够进行有效的闭环管理，而成为了一种普遍推广的网络运营管理模式。

关键词：全业务、代维外包、竞争力、支撑服务能力、冗余人员安置、人员稳定、合资运营、业务咨询学术论坛|ACADEMIC FORUM之间，原有人员的技能就基本能够达到现代通信企业的水平，而人员流失率则完全可控，基本上不会超过10%（指原有临时工）。

原有正式工则有90%的人员会选择回归主业公司进行重新定岗与分流。

人员基本上是非常稳定的，不会产生大的动荡。

当然要实现这一目标也是有前提的，必须满足以下几个条件：（1）原有的成本支出结构必须稳定，如工资与奖金的支付总额、主营外支付总额、其他网络成本支付项目（水电、补贴、车辆、交通、仪器仪表、办公等一系列费用总额）。

（2）考虑到代维公司的管理成本叠加，建议采用方式一：在原有成本总额的基础上增加一部分成本的方式。

方式二：向代维公司开放网络建设、市场代理等其他增加业务收入来源的方式进行补偿。

或两种方式混合使用都是可行的。

（3）局领导的大力支持。

没有局领导的大力支持与扶植，这一改革也是很难继续推进的，因为改变人的习惯，改变原有的管理观念、改变原有的管理惯性仅靠外来的第三方公司是很不现实的。

外因一定是借助于内因才能发生作用这是马克思主义的辩证唯物主义世界观与方法论。

2.全业务外包代维考虑到广电网络的规模及业务门类，我司认为进行全业务外包代维是最好的改革模式。

之所以这么说，主要是考虑了规模性、实效性与比较性而言的。

首先从规模性而言，广电网络的规模较小，每年的代理收入规模仅一千万左右，考虑到本行业的微利特性，以5%为例，每年的盈利仅不过50万左右，而我司前期的搭建平台、人员培训、仪器仪表与车辆投入、办公与后勤支撑、财务费用等一次性投入就不少于500万以上，因此即便广电网络可以把整个网络交由我司代维也需要10年方可回收投资，考虑到广电网络可以把其他业务交由我司实施等其他有利因素，要实现回收投资的目标也不会少于三至五年。

因此如果广电网络把业务进一步拆分成过细的局部内容，则我司很难全面进入广电网络的改革。

其次从实效性而言，由于通信网络的全程全网特性，决定了网络支撑环节是由网络各个环节的充分协调一致的工作所产生的生产效能的合集，任何一个环节的落后都会导致最终输出的服务结果的失败与落后，因此如果支撑服务的改革人为地切割成一个个相互不能协调一致的操作个体来进行分段改革的话，则改革的实效性就会大打折扣，甚至完全无法体现改革应该体现的效果，并有可能导致对改革效能的结构性评估的偏差，阻碍了改革的继续进行或把改革引入歧途。

再次从比较性而言，由于不全面的改革措施很有可能无法在于广电系统兄弟地市公司的管理水平比较上产生优势，无法形成应有的改革亮点，失去了主动变革的根本性的比较意义，而且更有可能不能在与三大运营商的服务比较中赢得竞争的胜利，进而无法为市场线的激烈竞争提供强有力的保障支持。

综上所述，我司强烈的建议能在改革的初期进行认证的评估与考察，选定一家最好的合作伙伴进行全业务的代维外包工作，并在全业务合作与管理流程下一定功夫，进行全面的支撑体系重造，构建一套强有力的现代服务支撑服务体系。

3.信息化的管理手段与管理流程变革构建一套信息化的管理平台，并在次平台基础上开发出一套适合广电网络特色的现代化管理流程可是使广电网络的运营管理水平快速提升到运营商级别的服务管理水平，并快速形成生产力与核心竞争力，有利于快速强占市场赢得竞争。

通信网络的服务特性决定其任务驱动型的工作特性，所有工作人员的服务效率、服务水平、服务内容及客服评价都是在分散的、移动的、广域的环境下实现的。

如果没有一套高效的信息化管理平台对诸如网络资源管理与调配、客户评价评估与分析、人员工作绩效管理与评估、服务时限管理及评价、故障案例收集及汇总评估、故障快速调度、业务工单快速调度等各个子系统进行高效管理与整合，则根本无法为用户提供一套可控的、闭环的、可追溯的、可持续改进的服务体系。