，
19.08% 2000年利润率和研发投入率分别为
和13.6%。即使在被华为总
30.5 裁称为“华为的冬天”的2001年，公司投入科研的资金也高达
亿元，占当年
255 公司销售额
亿的11.7%。自2002年以来，华为技术研发投入每年都超过
30亿元。正是这些在技术创新上的大手笔投入，使华为成为中国电信制造企业首屈
人才；资本；更是管理和服务。 ------任正非
只有物品才能管理，人是没法管理的，人只能 被领导。 ----任正非
在管理上，我不是一个一个激进主义者，而是一个 改良主义者，主张不断的进步。 --- 任正非
为客户服务是华为存在的唯一理由 ----任正非
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华为 “人只能被领导” HIMUCAWEI
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企业家的影响力
关键
华为的成功最根本的一点是任正非有一个战略家的思 想。任正非的企业发展理念、华为的管理经验对中国 本土企业有很大的影响和启示，对国外企业的发展也 同样具有较大的借鉴意义。这是华为管理模式的真正 价值所在。
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管理是华为的核心竞争力。华为取得既往成功的关键因素，除了技术；
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华为 团队管理
团队管理原则
提倡新 同事关
系
各部门策 保证强大 4个时间 略一元化 的执行力 管理法宝
更能管好一群人 团队管理是人才管理上的延伸，华为能管好一个人，
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[3] 供应链管理
HUAWEI
在华为
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华为 曾经的差距
值链的上游（供应商）和下游（客户）的管理能力方面表现出全球 4
对接性，华为借此通过发达国家的苛刻认证，为产品逐步进入欧美
发达国家市场打下了基础。
华为 持续的管理变革
合作
• 此后，华为又以5000 万美元的价格聘请IBM的 顾问在产品研发方面进 行咨询
• 2005年开始，华为又 与Hay合作，进行领导力 培养、开发和领导力素质 模型的建立，为公司面向 全球发展培养领导者
绩效为先
绩效考评的残酷性就在 于自己跟自己的过去比。 这意味着华为员工必须 年年都有创新，都有进 步，没有进步，绩效为 零。
塑造人才
华为正是在这种崭新的 人才管理机制下不断孵 化出“科学疯子”、 “技术怪人”和一支盛 名在外的“营销铁军”。
忘我奋战 这些一流的人才，
，为华为打下了一流的市场，稳固了华为的大好江山
只有华为等极少数企业成为 其中的佼佼者
危机 危机+危机+危机+
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[6] 国际化 HUAWEI 在华为 HIMUCAWEI
华为 走出去
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华为 国际化
1 动作最快、成果最显著
在所有以“国际化”为企业使命的中国企业中，华为可能是动作最快、成效最显著的一个，
它从1999年的5300万美元到2005年的近50亿美元，六年间，华为海外销售 额增长了90多倍，华为品牌在全球范围的知名度越来越响。 2 国际化范围广、程度深
HUAWEI
华为 重视人力资本
任正非在《华为基本法》中明确“人力资本增
值的目标优于财务资本增值的目标”
人力资本才是创造财务资本的源泉的和动力，
华为即使是在当年赢利状况不佳的时候也始终 坚持这个立场。因而不遗余力的吸引高素质、 开拓型、敬业型人才
华为强力推行优胜劣汰的人员管理体制，通过这
种持续的淘金过程，华为打造出一支超越国内所有竞 争对手的团队
一指的巨人。
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华为 专注研发 HIMUCAWEI
华为 技术模型
资金 + 人才
科技 + 生产力
品牌 + 赢利
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[2] 人才管理 HUAWEI 在华为 HIMUCAWEI
华为 人才管理
人才牵引
在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力
机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。
[4] 任正非 HUAWEI 在华为 HIMUCAWEI
华为 成长阶段
第1阶段
第2阶段
• 创业阶段
• 第二次创业阶段
HUAWEI
总结 中国民营企业的发展一般分为两个阶段：创业阶段和第二次创业阶段。 1.创业阶段的最大特点是，企业家靠敏锐的市场嗅觉，抓住机遇，企业的成长和管 理主要依靠企业家的个人威信和聪明才智，创业的成功是幸运之神的眷顾。 2.第二阶段是企业发展到一定规模，需要科学的管理实现企业做大做强。
华为 高效的供应链管理
1
存在的问题
•中国企业十分注重降低制造成本，但注意力却只集中在制造环节本
身，而很少关注制造环节以外的成本与效率的问题
2
解决的办法
HUAWEI •华为在2000年引入IBM集成供应链管理，对公司的组织结构
进行了调整，成立了统一的供应链管理部，它包括生产制造、采购、
3
客户服务和全球物流。供应链管理变革最终得到实施后，在产业价
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华为，不仅仅是世界500强…
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1999年华为的供应链管理水平与领先的跨国公司相比，存在的差距：
50%
94%
HUAWEI
3.6
20~25
• 订单及时交 货率只有50
％
• 行业领先的跨 国公司的平均 水平为94％
• 库存周转率只有 3.6次/年，跨国 公司平均为9.4 次/年
• 订单履行周期 长达20～25 天，跨国公司 平均水平约为 10天。
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华为 在竞争中学习
HUAWEI
职业化、国际化
IBM CISCO
学习
华为一直在管理效率上 以国际先进企业为榜样
竞争
国际通讯行业的老牌企业 也一直以华为为主要对手
观点内容
华为认为“要达到优先满足客户需求的目标，就必须进行持续的管理变革。只有持续的管理变革，才能真正构筑端到端的 流程，才能真正职业化、国际化，达到业界最佳的运作水平。华为一直强调与IBM、思科等企业的人均效率比。在2001 年，华为和IBM、思科的人均效率比为1：3.5，通过持续地管理变革，到2006年前后，已经到1：2.6左右。华为提供 了一个管理变革的典范
目前华为的产品和解决方案已经应用于全球超过100个国家，以及28个全球前50
强的运营商，服务全球超过10亿用户。 3 专业化、成熟化
华为的国际化 从最初的“农村包围城市”道路，努力填平中西文化的鸿沟，到后来争取与 先进的跨国公司合作，在这个过程中，华为人破除了狭隘的民族自尊心， 破除了狭隘的品 牌意识，真正做到了国际化、专业化、成熟化。走出了一条堪称华为特色的国际化道路。
华为
从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神，这是华为 “狼 性”的核心。
追求卓越
狼性精神的实质在于追求卓越
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华为 “生于忧患”
任正非在平时总是大力强调忧患意识，
着意培养下属的危机感。
这或许也可以解释为何20世纪90年代珠三角 那么多的电子企业，中国那么多的民营企业，
4 在这 种牵引力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，这是一种迥异于
我国传统企业的人才理念、市场观念。 以此为基础，华为的从英国引进任职 评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾 问，通过消化吸收，华为逐步形成自己的人才管理关系
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华为
定岗定责
在报酬和待遇上坚定不 移地向优秀员工倾斜， 坚决推行定岗、定员、 定责、定酬的待遇系统， 以绩效作为晋升的依据。
华为的成功是杰出的管理模式应用于市场的成功。
管理制胜
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目录
CONTENTS
A. 技术管理 B. 人才管理 C. 供应链管理 D. 企业家的影响力 E. 狼性文化 F. 国际化
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[1] 技术管理 HUAWEI 在华为 HIMUCAWEI
华为 技术优势
锻造企业的强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。华为自始至终都深信这一点， 它把核心技术创新当作企业的生命线。
华为新款手机发布会
华为深圳研发大楼
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华为 不作重复的发明，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通信产业最新科技成果，充
分利用人类的知识存量为社会创造新的价值。
10% 华为在基本法中明确规定：“我们保证按销售额的
拨付研发经费，有
10% 必要且可能时还将加大拨付的比例。”而实际上华为每年研发投入平均超过销售额
[5] 狼性文化 HUAWEI 在华为 HIMUCAWEI
华为 狼性精神的实践
“狼性精神”
一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂，是引导企业最终走向成功的旗帜。 华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神。
嗅觉 进攻 狼有三大特性，一是敏锐的
。二是不屈不挠、奋不顾身的
精神。
奋斗 三是群体
。
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HUAWEI
浅谈华为公司的管理模式
剖析全球第二大通讯供应商的成功秘诀
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华为 为什么学习
6 1987年，华为只有 名员工、20000202亿元人民 币，员工人数150000，一举成为世界第二大通讯供
应商、全球第三大智能手机制造商。
1
• 早在1997年，华 为就开始与 HayGroup合作进行 人力资源管理变革
2
3
• 在财务和质量控制方 面，华为聘请了普华 永道和FhG公司做咨 询