中国移动通信集团X X有限公司X X分公司企业文化规划手册（2007~2009）中国移动通信集团XX有限公司XX分公司二零零七年二月目录根据《中国移动企业文化建设实施纲要(2006-2008)》，特制定《中国移动XX公司XX分公司企业文化规划手册（2007~2009）》，作为XX分公司开展企业文化建设、贯彻落地集团文化的纲领性指导文件。

一、指导思想坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，以贯彻落实中国移动企业文化、企业文化为公司战略发展服务为主线，坚持以人为本，树立科学发展观，通过大力加强企业文化建设，进一步塑造良好的企业形象，提升企业软实力。

二、背景分析（一）XX分公司企业文化建设的背景秉承做优秀企业公民的诚意，中国移动坚持以诚信实践承诺，以永不自满、不断创新的进取心态，精益求精，追求企业与社会和谐发展。

在践行责任、追求卓越的征途中，移动人以奉献诠释责任，以责任铸就卓越，中国移动业绩蒸蒸日上，正推进从优秀到卓越的新跨越战略。

在追求卓越的征途中，XX分公司根据集团新跨越战略，适时对文化理念体系进行了重塑。

XX分公司文化理念体系的塑造，以“一个中国移动（One CM）”为前提，本着“有机融合、彰显共性、拓展内涵、体现特色”的原则，贯彻落实中国移动企业文化，同时兼顾XX分公司特色，将XX分公司原有企业文化资源与中国移动企业文化理念进行对接，提炼总结出符合XX分公司管理特点的执行文化。

经过反复研讨和全员参与，通过多种科学有效的专业方式，在传承和创新的原则指导下，经过反复修改和广泛征求意见，最终形成了《中国移动XX公司XX分公司执行文化理念手册》，这是我们XX分公司所有员工智慧的结晶，也是我们XX分公司全体成员共同心声的凝聚！这本手册系统提出了以愿景、使命及核心价值观为主的核心理念，以及提出了落实核心理念的执行理念。

它是在“一个中国移动（One CM）”的指导下，以“正德厚生，臻于至善”的核心价值观为准则，基于中国移动XX公司XX分公司过去成功实践的精神要素的总结，也是放眼未来驱动中国移动XX公司XX分公司追求高远的价值指导。

（二）XX分公司企业文化建设的主要内容XX分公司企业文化建设的主要内容是：塑造XX分公司新的执行文化理念体系，建立和完善企业文化管理机制，全面、协调、深入地贯彻落实XX分公司执行文化理念，不断推进企业文化宣贯落实，从文化明晰化逐渐过渡到文化制度化，达到实现文化管理化，最终实现中国移动企业文化理念在XX分公司落地生根。

1、积极推行XX分公司新的执行文化理念，使文化标准化、明晰化本阶段的主要任务是“就文化而论文化”，通过多种多样的文化建设方法，使文化理念深入人心，使员工行为有了可供参照的标准，支持企业形象与企业品牌的大幅跃升，企业内部进一步增强凝聚力与向心力。

2、努力使企业文化通过制度获得更强的执行力，得到基本的组织保障、资源保障与执行保障本阶段的主要任务是“就制度而论文化”，企业文化逐步与人力资源等内部制度相结合，形成刚柔并济的基本手段。

3、增强企业文化对于公司战略的影响本阶段的主要任务是“就管理而论文化”，将企业文化融会贯通于公司战略、决策、组织结构、业务流程、激励机制等各个领域，成为一种牢不可破的基本文化假设，支持企业的可持续长远发展。

这时的企业文化，真正成为企业核心竞争力的内核。

三、工作目标（一）企业文化建设总目标2007—2009年XX分公司企业文化建设的总目标是：全面贯彻落实执行文化理念体系，将文化理念与落实公司战略的各项任务紧密融合；强化公司的整体凝聚力，为企业实现“成为卓越品质的创造者”的愿景创造源源不竭的精神动力。

XX分公司企业文化建设总目标可以分解为理念的认知和认同、决策和领导行为的示范、理念的制度化等四个方面：1、企业文化理念要内为全体员工所认知、认同，增强组织凝聚力和个体行动力；外为广大利益相关者所了解、欣赏，提升企业形象。

2、企业文化理念要成为决策和领导的指导思想，在决策和领导行为中充分体现理念导向，进而提升企业的凝聚力，调动全员的积极性、主动性和创造性。

3、企业文化理念要固化于企业的相关制度、规范、标准和流程之中，逐步完善与企业文化理念一致的制度化管理体系，既以制度激励人心，又以制度规范行为，不断推动公司战略目标的实现。

（二）2007—2009年度目标遵循由浅入深、循序渐进的规律，根据中国移动企业文化建设推进的要求，结合XX分公司企业文化建设总目标的四个维度，2008—2011年各年度的具体目标是：1、2007年：系统部署，全面宣贯（1）系统规划和部署企业文化落地工程，全面宣贯XX分公司执行文化理念，使全体员工普遍认知文化理念，外部利益相关者对XX分公司执行文化理念有所了解。

（2）制定XX分公司企业文化建设实施手册。

（3）建立组织保障，各部门落实专门人员责任企业文化建设工作。

（4）大力推进企业文化内部宣贯与培训。

（5）按照集团部署，整合内外部企业文化传播渠道，企业文化理念标识一致，规范传播显现。

2、2008年：促进认同，固化于制（1）逐步提升员工对文化理念的认同度；推动外部利益相关者深入了解XX分公司文化理念。

（2）加大以文化理念整合原有文化资源的力度，通过各种文化实践积累企业文化整合经验，并积极推广。

（3）建立对决策行为、领导行为遵循文化理念的监控机制，促使各级管理者在决策和领导过程中，率先垂范文化理念。

（4）将文化理念落实到企业经营管理工作和人力资源开发与管理体系之中，在促进企业持续、健康、快速发展的同时，使企业愿景与个人发展有机统一，又完善对员工行为的引导与约束。

3、2009年：深度落实，全面提升（1）持续培训、传播和激励，激发员工身体力行企业文化的行为动机；不断深化外部利益相关者对XX分公司企业文化的理解度。

（2）完善决策行为、领导行为，遵循企业文化理念的管理，各级管理者都能率先垂范企业文化，有力地推动各项发展重点和战略措施的落实。

（3）加大企业文化理念固化于制的步伐，形成与文化理念一致的制度化管理体系。

四、标准体系与实施体系（一）XX分公司文化标准体系XX分公司文化标准体系是指以理念、行为、视觉为核心的相关XX分公司文化内容表述的文件，它们是企业文化开展的基本依据，也即是说解决了我们开展企业文化建设到底要以什么内容为标准的问题。

XX分公司文化标准体系包括了《XX分公司执行文化理念手册》、《XX分公司关键行为规范手册》两大文件。

（二）XX分公司文化实施体系XX分公司文化实施体系是指以评估、规划、方法为核心的相关XX分公司文化实施办法的文件，它们是企业文化实施的具体方式方法，是XX分公司企业文化建设相关责任单位开展工作的指导。

XX分公司文化实施体系包括《XX分公司企业文化建设模型》、《XX分公司企业文化规划手册》、《XX分公司企业文化实施方案》。

五、文化实施指导原则（一）有效性原则在企业文化建设的进程中，我们应当把握的第一个原则就是有效性。

企业文化的有效性体现在言必行、行必果。

任何理念的提出均应当能够切实地落实，任何措施的采取都应该得到坚决的执行，任何政策的出台都应当符合大多数员工受惠的原则。

（二）敏感性原则企业文化战略实施需要实操者培养敏锐的视觉，要学会“以小见大”，细节中见深度的操作能力。

这样的敏锐程度的培养，需要企业文化战略实操者深刻理解XX分公司文化理念的精髓，并不断挖掘企业的生动案例。

（三）协作性原则无论是可量化指标还是难以量化的指标，都必须落实层层分解的原则；企业文化不是企业文化负责部门一个部门的事情，而是上下一体、共同配合的工作；必须加大中层管理干部层面的企业文化执行能力的培养、提升与考察。

（四）协同性原则企业文化建设应当与企业经营管理相融合，在文化理念的引导下，将各层面的理念实践与经营管理的重点相结合，开展针对性的活动。

在文化建设中，企业内刊通讯员、企业文化培训讲师与XX分公司原培训体系融合起来，尽量是同一批骨干员工担任。

（五）形式与内容相结合原则企业文化的特点决定了它必须有适合的表达方式以增强传播性，因此有时候形式就是内容。

很多人认为企业文化就应该没有形式只有内容，就应该实实在在的，这是对企业文化一种误解。

其实，企业文化是虚实结合，有虚有实，把握不好这个原则，企业文化建设就有可能死气沉沉，缺少效果。

（六）感性与理性相结合原则企业文化建设是感性思维与理性思维相结合的过程，在发挥感性思维的同时，必须充分结合战略与HR理性思维为主的特点，实现企业文化的理性制度管理。

通过形成切合实际的量化指标，形成切合实际的制度规范，进行制度化管理。

六、文化实施支撑体系（一）企业文化制度企业文化制度包括两个主要组成部分：一个是企业文化体系自身形成的特色制度，如在执行理念指导下形成的行为规范制度、企业文化培训师制度等。

另一方面是企业文化与其它相关制度的融合，如企业文化与人力资源制度的融合。

（二）企业文化组织企业文化战略实施的第一步骤应是建立完善的保障体系以明确责任，顺利实现企业文化战略目标。

（三）企业文化管理1、企业文化战略规划制定公司3年企业文化规划，为公司企业文化建设持续、稳定开展确定方向。

企业文化规划首先要在文化优劣势分析的基础上，发扬优势，弥补差距，建立定位；其次要确立企业文化建设的总体目标体系、分阶段工作目标及相关的资源配置；再次要提出具体的可供公司参考的文化实施方案。

2、企业文化年度运行方案根据公司3年企业文化战略规划，编制年度企业文化运行方案。

围绕公司年度经营规划及经营管理重点，提出针对性、匹配性、实效性较强的企业文化推进计划，使企业文化为经营绩效服务。

各单位要按照公司的统一方针和要求，制定符本单位实际情况的活动参与方案，方案要体现出系统性和可操作性，要涵盖对企业文化的理解、具体实施方案、相关评估考核指标、以及未来成果等内容。

公司将组织研讨会，听取各单位对企业文化实施方案的解释以及对企业文化建设工作的想法，并将对各单位的活动参与方案提出指导性意见。

（四）企业文化评审企业文化评估考核阶段：注重评估、动态管理、务实高效、改善提高。

公司将建立相应的考核评估制度和奖惩激励制度。

然后在年末或者某一阶段，采用多种方式（考试、竞赛、访谈）来进行考核。

考核要对比计划阶段的企业文化现状调查成果，肯定成绩的同时，找出企业文化建设工作中的不足，进而改进。

评估考核工作要有明确的指标体系，例如，员工对企业文化的认知度、员工的满意度、客户的满意度等。

七、组织保障企业文化建设是一个复杂而艰巨的系统工程，需要各单位各部门紧密配合和全体员工的共同努力。

XX分公司各县市公司、各部门、各级管理者和广大员工都应积极主动地参与企业文化建设，身体力行企业文化理念。

（一）企业文化建设的领导与牵头组织为切实有效地贯彻落实XX分公司执行文化理念，公司将进一步健企业文化建设的领导机构，形成领导班子分工明确、齐抓共管，一把手亲自挂帅的企业文化领导体制。