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26.子公司的战略为什么必须基于集团战略来做？
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27.华彩为什么说集团战略制定后能让不同的子公司担当不同的角色，促使他们 分工合作，发挥变形金刚的作用？
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28.为什么集团不同的子公司会分别担当利润、投资、成本等中心，这不会损害 子公司的独立性吗？
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29.华彩制定子公司战略时采用四个层级能解决哪些问题？
凭什么管 企业管控的过 程中受到各种 法律法规的约 束 管控不是为了 合法而合法， 而是巧妙的借 用和驾驭法理， 最终实现价值 最大化 •
管什么 管什么是通过 资产重组，组 织体系设计， 和权利界面来 定义的 • •
如何管 总部改造，子 公司改造很重 要 这两者改造完 成之后，我们 需要构建多个 子体系复合而 成的管控体系
华彩认为，管控体系设计本身并不重要，他只要把治理控制管理大的关键把握好就行 实际设计管控体系时，我们首先选择采用哪些管控子体系，再次选择每个管控子体系的细 分职能和控制点 最后我们把每个管控子体系细分职能和控制点的实现途径流程化、体系化，多个管控子体 系最终汇合成集团管控体系，不仅具有操作性，而且可以复制、移植，只有体系化、制度 化的东西才可以复制、移植
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14.华彩集团整体战略为什么只包含五个要素？为什么不能在子公司设计？
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15.集团总体战略的发展模式为什么在集团设计？解决什么问题？
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16.集团发展模式的构筑包含哪些层面？如何理解这些层面之间的关系？
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17.集团总体战略的资本运作战略为什么在集团设计？解决什么问题？
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35.华彩的发展模式为什么不用使命、愿景、价值观？而用战略思考和超级理论?
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目录
第一部分：对公司战略本质的认识 第二部分：对集团管控本质的认识
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1.华彩为什么有三维度（治理+控制+宏观管理）的管控体系?这三者之间有怎样 的关系？
保护出资人利益的一套制度安排， 解决体系输入性设计的问题
混合型母公司
改 造
业务型母公司
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13. 为什么华彩认为管理类管控子体系是集团必管？这体现出怎样的管控 思想？
集团战略与集团管控认识
2011年5月23日
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目录
第一部分：对公司战略本质的认识 第二部分：对集团管控本质的认识
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1.西方战略发展的历史是什么？
3/1162.贯穿西方战略ຫໍສະໝຸດ 展的核心思路是什么？4/116
3.为什么西方会走分析型战略的路子？
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4.为什么西方集团战略思想会促使他们做成子公司战略的加总？
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9.为什么要进行宏观管理？宏观管理有哪些主要手段？
宏观管理的原因
第一， 宏观管理是对治理和控制的补充。解决治理和控制不到位的问题。 第二， 宏观管理可以对资源进行调配，利用集团优势进一步提高集团效益。 第三， 宏观管理对路径的优化起了很大的作用。 • 母公司利用他的特殊地位和战略远见，通过在治理和控制中获
公司章程设计 议事规则设计 运作规则设计 董事会的搭建 跨层次治理的实现
治理
控制
设计输送一套管理制度，具 体来落实对子公司的控制
制度体系输出 知识、能力输出、平 台共享 建立内控体系 建立风险管理体系
宏观调控 价值创造 制度整合与输出
宏观 管理
宏观调控，价值创造，制度整
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6.为什么要集团管控？怎样确立管控导向？
战略统筹 优势 集团性企业
发挥协同效应 结构设计追求双
集团管控设计五维度
向增长
多层次带来管 理的损耗 劣势 多法人的冲突
企 业 发 展 阶 段 分 析
企 业 战 略 综 合 考 量
为什么
母公司不管或少管，扮演弱势股东，其利益一定 会被侵蚀 母公司多管强管既是其高收益的保障，也是日后 逐步少管，提高管控格局的前提 管控是对集团战略的落地和承接 是集团价值最大化的客观要求 唯天才与蠢材不管
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5.如何理解华彩的管控体系设计五步法?其内在逻辑是什么？
怎样管出高效 益 • • 设计好机制才 能管出高效益 制度加上相关 的人为活动、 决策和会议构 成一个功能包， 这就是机制
为什么管 • 只有集团管控 才能实行集团 战略，只有集 团战略才能实 现集团价值最 大化 为什么管就是 为了实现集团 战略 •
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3.为什么华彩的管控体系是由多个管控子体系复合而成?
集团管控体系 治理 控制 宏观管理
职能条线子体系 战略管控 财务管控 人力资源管控 文化管控
业务条线子体系 制造管控 研发管控 供应链管控 营销管控 品牌管控 信息管控
辅助条线子体系 审计管控 资产管控 风险管控
管控框架结合多个子体系，通过制度与流程的衔接构成一个闭环操作的管控体系 而只有这样的，由多个子体系构成的管控体系才能在对外兼并或新设子公司时能 够进行复制移植
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子 公 司 所 属 产 业 特 性
集 团 组 织 层 级 属 性
子 公 司 的 法 人 构 成
合 哺 整 扩 价 规 育 合 张 值
管控五导向
7.为什么要强调治理？一般有哪些治理模式？
为什么要治理 治理是保护出资人利益的一 套制度安排 母公司为子公司设计若干有 利于自己的条款和细则以保 护报公司的利益 只有对治理的深入设计才能 实现母公司的资本放大效应 母公司通过治理控制子公司 之后，获得了对子公司重大 决策，资产运作以及子公司 的壳资源
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18.集团的资本运作战略分几个层次？什么是产融结合？产融结合和资本运作有 什么区别？
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19.集团总体战略的产业组合战略为什么在集团设计？解决什么问题？
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20.集团产业组合战略分哪些层面？应从哪些维度去构筑合理的产业组合？
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21.集团总体战略的横向战略为什么在集团设计？解决什么问题？
合规型治理
治理 模式
价值型治理
进取型治理
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8.控制的一般逻辑是什么？为什么母公司可以进行子公司的制度安排？
事前控制 战略
计划 预算 事中参与 事后控制
监督 参与
审计
稽核 检查
为什么
母公司通过控制子公司董事会决策，间接地把自己的制度体系输出到子公司的中微观运 行层面，从而把治理解决不了的到达不了的运作层面能力进一步延伸到子公司里面 子公司是母公司的战略执行者，母公司制定了集团战略，集团预算和集团规划，必须通 过子公司的执行去实现 子公司本身存在很多的制度缺陷，母公司通过输出给子公司一套完整的制度体系能够保 证集团的战略得以贯彻和执行
•
•
内在逻辑
首先，五部法由粗到细，由高到低层层剖析集团的管理逻辑 其次五步法呼应了集团系统运作，集团商业模式运作，到集团管控子体系运作这样一个由 上到下的逻辑 最后这五步结合集团系统运作的规范性（治理）、动态过程性（控制）、功能性（宏观管 理）对集团价值实现过程进行有导向、有层级、动态化的管理
合与输出
1. 2. 3. 4.
治理解决了委托代理关系，但比较僵化，也缺乏效率，并且只是基于宏观层面 控制基于制度和流程，他把治理解决不了的到达不了的运作层面能力进一步延伸到子公司 母公司通过宏观管理进一步提升治理和控制的效用 三条控制线，相辅相成作用于集团管控
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2.华彩的管控核心模式与三分法有什么区别?优势在哪里？
宏观调控
得的权利进一步实现对子公司的宏观调控。 • 通过设计子公司之间的协同效应和内部交易，以及子公司之间 的业务互补性 • 母公司通过将一些子公司的运作职能（比如：营销，采购，品
价值创造
牌，运作）进行集中运作，构筑共享平台，软实力建设来实现 价值创造。
• 母公司除了对子公司进行制度输出外，还会对子公司进行制
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22.集团横向战略的构筑分哪些层面？如何理解产业组合战略与横向战略的关 系？
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23.集团总体战略的集团能力建设为什么在集团设计？解决什么问题？
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24.为什么要设计总部战略？到底解决了什么问题？
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25.集团能力建设与总部能力建设有什么区别？各自有什么侧重点？
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30.如何进行集团、总部、子公司战略设计？
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31.华彩在制定战略时为什么推崇构建型战略，反对分析性战略？
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32.构建型战略解决东方企业的什么问题？
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33.构建型和分析型战略反应了东西方最本质的什么问题？为什么能影响东西方 的价值观？
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34.构建型战略应该遵循怎样的一般方法论？
要注意对管 理人员的培 养，既可以 为子公司输 出人才，又 可以代表母 公司同子公 司进行利益 争取
要发挥蓄水 池效应，对 母公司复合 型人才重点 培养
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11.集团管控界面的核心是什么？有哪些重点？
从职能角度看
重点
组织分层与权利调整 合并同类项、平台集中 把重复性、相似性活动放 到一个层级来 设计好子公司之间的内部 交易规则
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5.西方为什么推崇专业化战略，与西方并购历程、产业整合历程有何关联？
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6.为什么西方最成功的企业都是专业化的公司，其背后说明了什么？
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7.为什么东方最成功的企业都是多元化的，其背后说明了什么？
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8.西方的专业、分析型战略适合于东方的那些企业集团？不适合于那些？
出资人
治理体系三导向
•合规型治理 •进取型治理 •价值型治理