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我们为什么选宝洁？？？
宝洁公司组织结构分析
宝洁公司的宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G， 是一家美国消费日用品的生产商，也是目前全球最大的 日用品公司之一。其公司结构由三个全球业务单元 （GBU）和一个全球运营中心。全球运营中心又包括市 场开发组织（MDO）全球业务服务（GBS）。宝洁的组 织结构是独一无二的，且其是快速消费品公司，其组织 结构涉及范围比一般公司广且组织结构比较全面，选择 宝洁公司进行组织结构分析，有利于更全面地了解组织 的组织结构及其职能。由此到彼，从而能加深我们对组 织结构的了解。
跨国企业的法律组织形式与选择
跨国公司组织结构演变
跨国公司组织结构的基本形式
跨国企业的法律组织形式与选择
分公司
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子公司
设立不复杂，只需得到当地政 须依当地法律设立，注册 府同意批准，但批准可能随时 费用较低，成立之后不易 被取消 被取消 母公司对之有完全控制权，不 控制权在子公司管理层， 利于公司形象的建立 有较佳公司形象，但母公 司难以控制 资本全部来自母公司，母公司 能适应本地资产参股，偿 承担分公司的全部债务 还责任限于子公司资产 分公司亏损可以从母公司盈利 中扣除。若盈利汇回母公司时 无须缴付预扣税，在当地所付 所得税享有租税扣抵待遇 亏损不得自母公司盈利中 扣除，股息派与母公司时 须缴付预扣税，享有租税 扣抵待遇
1.企业国家化发展程度 2.企业的国际业务规模及在企业整个业 务中的重要程度 3.产品市场类型 4.国家文化差异 5.管理人员的质量和数量
各国跨国公司 组织结构特点
跨国公司组织结构案例分析
——宝洁
宝洁简介
• 宝洁公司在全球80多个国家设有工厂或分公司，所经营的300 多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括美容美发、 居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等。 • 一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企 业－广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。 宝洁大中华区总部位于广州，目前在广州、北京、上海、成都、 天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过 七千人，在华投资总额超过十七亿美元。
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在天然资源开发上享有租税上 无此项待遇 的减免待遇
跨国企业的法律组织形式与选择 跨国公司组织结构演变
(1)出口部阶段 (2)母子结构阶段 (3)国际部阶段 (4)全国性结构阶段
跨国公司组织结构的基本形式
(1)出口部结构 (2)母、子公司结构 (3)国际部结构 (4)全球性结构
跨国公司组织结构的基本形式
拉丁美洲
全球性地区优缺点
优点
1、适应高差异性的 区域环境 2、迅捷的服务实现 客户满意 3、适应不同的产品 4、跨职能的高度协 调决策分权
缺点
1、失去了职能部门内部的规模经 济 2、导致产品责任和联系环节不够 全面 3、失去了深度竞争和技术专业化 4、不利于产品的整合完善
全球 战略
VS
本 土 跨 集 化 国 中 战 化 略 战 下 略 下 的 下 的 组 的 组 织 组 结 织 织 构 结 机 | 构 构 | | | 混 | | 合
目前的组织结构
CEO 1、基于矩阵结构的放射型组织
• 宝洁全球基本上是三层组织，包括： • 第一层，董事会。 1995 年公司管 财务 营销 人事 研发 • 第二层，首席执行官（CEO），首席运营官 理业务转为四个 （COO）。 地域性机构来管 北美 • 第三层，GBU-MDO-GBS。 理全球生意. • 宝洁公司建立了一个由全球事业部和区域市场组 西欧 织构成基本的矩阵组织，在此基础上建立以市场 部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。 亚洲
国外子公 司A
国外子公 司B
3、全球性结构（全球地区结构）：
1995年（白波先生当选为公司第九任董事长 和首席执行官，德克雅各先生当选为公司首任首 席营业执行官。）公司由两个地域性机构——美 国分部和国际分布管理业务转为四个地域性机构 来管理全球生意：拉丁美洲、亚洲、欧洲/东非 和非洲。（有助于完善策略上的协调和资源的分 配以及政策实施的一致性）
优点
1. 适应高差异性的区域 环境 2. 迅捷的服务实现客户 满意 3. 适应不同的产品 4. 跨职能的高度协调 5. 决策分权
缺点
1. 失去了职能部门内部 的规模经济 2. 导致产品责任和联系 环节不够全面 3. 失去了深度竞争和技 术专业化 4. 不利于产品的整合完 善
4、全球混合结构
直到1998年，宝洁仍是按地区组织，共设有100多个利润中心。1999年7 月，宝洁宣布了“组织2005”计划，开始为期6年的组织再造。该计划的主要 内容包括：实现工作流程的标准化、再造组织文化、减少官僚层级以加速决 策、裁员等。 宝洁新的组织结构被一些管理学者称为协作性多部门结构。 公司共设立了5个全球业务运营部、8个地区市场发展部、1个全球业务服 务部。 全球业务运营部为所有宝洁的品牌制订战略，负责本部门范围内的研发 和生产；地区市场发展部的职能是负责所在地区市场产品的开发，并制订针 对所在市场的营销策略；全球业务运作部和地区市场发展部之间是协作关系。 全球业务服务部在全球三大地区设有中心，其中美洲2个、欧洲3个、亚洲4个。 设立全球业务服务部的目的在于整合主要的业务流程，如财会、订单管理、 人力资源系统、员工福利以及全球IT服务等，由该部统一向各全球业务运作 部提供服务。经过改革后，宝洁的利润中心减少到了7个。
产 地 组 品 织 区 组 结 组 织 构 织 机 构 机 构
1.本土化战略 1.混合式组织结构 与竞争对手相比，高成本、产品引入速度 2. 每个子公司都是一个利润中心并分 下降带来竞争的劣势。 2. 废除联席董事长结构，业务集团被取 别对各自的绩效负责 消，集团 CEO掌握管理大权 2. 3. 注重产品开发和地区调适相平衡。 整合全球三大业务，进行统一的人事 3. 传统上，注重地区调适，努力迎合不 管理、办公以及财务运营 同国家消费者的口味和偏好。
缺点
1. 各子公司常常只考虑局部的利益，而 忽视整个国际企业体系的利益最大化。 2. 母公司总经理依靠个人能力控制和出 国查访的做饭。当公司规模很大时， 势必难以做到对所有外国子公司进行 有效的指导，这就增大了失控和失误 的风险。 3. 母子结构不便于各种经营资源在公司 内部进行合理转移。
2、国际分部结构国际部：
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美尚
健康
家居
宝洁结构图（改良后）
1、母子式结构：
1915年宝洁首次在美国以外（加拿大的安大略省）建立生产设 施：加拿大生产厂拥有75名员工，生产象牙香皂及Crisco烘焙油。
优点
1. 子公司经营活动的自由度大，能 对东道国的市场变化作出迅速而 灵活的反应。 2. 子公司具有东道国的法人地位， 有利于吸引当地股资和当地人才。 3. 有利于加强自公司领导者的领导 权威和反应能力，是子公司的管 理具有较好的稳定性和较高的工 作效率。 4. 总公司高级决策人员便宜直接获 取子公司的准确情报和参与子公 司的决策。
组织管理（Organizational Management）
含义： 通过建立组织结构，规定职务 或职位，明确责权关系，以使组 织中的成员互相协作配合、共同 劳动，有效实现组织目标的过程。
内容是啥？
特点： 组织具有综合效应，这种综合 效应是组织中的成员共同作用的 结果。
内容摘要
跨 国 公 司 理 论 概 述
……
1948年宝洁在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一间公司。公司成 立了国际分部，管理公司日益壮大的国际业务。
优点 1. 有利于协调国外子公司之间的 种种活动，提高国外经营的综 合效益。 2. 有利于跨国公司抓住机遇，拓 国际分部 展国际业务，增强竞争能力。 3. 有利于人才队伍的培养
总部
缺点 1. 易于产生经理人员之间在经 营上的矛盾和冲突。 2. 有碍于国际业务专门技能的 开发与协调。 国际分部 3. 易于导致公司总部的决策失 误。
跨国公司的全球性结构 跨国公司组织结构的新发展
全球性职能分布结构 控股公司结构 全球性地区分布结构 国家网络结构 全球性产品分布结构 虚拟企业结构 矩阵结构 全球性混合结构 无边界企业结构
跨国公司组织结构的
选择原则
1. 多样化与一体化原则
2. 集权与分权原则 3. 成本与效率原则
影响跨国公司组织结构选择的主要因素