..利用在安装、管理附加线路上的获
利弥补了主要线路上的损失
..保持住许多忠诚的客户。
目前该机构是以客户为本、在全球具有
竞争力的领导企业。
在
B公司内，员工在保持客户方面始终
追求更好。这对公司就意味着一大笔开
持对公司长期的忠诚
这些“新”机构具有以下特点：仔细倾
听客户的意见并且拥有所能提供的服
3
务标准。以这种方式实现面向客户的目
标再次由
A公司的客户服务部主管总
结为：“如果你真地重视客户并认真倾
听他们的需要，那么你就会成功。”
解决方案---一段时间一位客户
(SOLUTUIONS-ONE CUSTOMER AT A
烈的竞争，这些新公司不仅大幅度降
价，而且明显地针对客户的特殊需求提
供形式多样的服务。同时，对
B公司，
即移动电话供应商而言，引起客户脱离
的关键问题包括：
..定价
..硬件及网络问题
..可供挑选的附件套装
..变化的服务需求
..不同产品的“流行”影响作用
两家企业都选择了与
AchieveGlobal智
越咨询合作来克服这些市场挑战，其主
(SWIMMING WITH THE SHARKS---AND
BITING BACK)
两家主要电信供应商的客户服务部门
有力地证明了这些衡量标准的重要性。
有趣的是，虽然其中一家是全球性的通
讯固定业务供应商，另一家是移动通讯
业中的领先企业，但是两家企业都处于
异常激烈的市场竞争之中，都把高度的
客户忠诚度看作为争取剩余市场份额
管理的部门作为进行以客户为首位改
革的基础。
服务周期包括一切为“关键时刻”提供
服务的机会。所谓“关键时刻”，就是
当机构在合作中，有机会使客户感到愉
快，或者使客户完全失望的重要时刻。
服务周期可以准确地找出个体或团队
所处的特定的“关键时刻”，并分析他
们是以何种效率工作的。这一点极为重
要，因为可以毫不夸张地说，客户在评
的备用金，如今已提高到￡150---大大
增加了员工在第一次销售会谈中就解
决客户问题的能力。
整个领域的策划机构已经顺利完成了
类似的文化、行为技能的培训，根据这
一事实，特别强调这一改革项目的整体
成功。没有什么能更好地说明公司对全
面改革的支持的重要性---而且一定程
度上已经证明了这些改革是有利可图
的。
对
B公司而言，高层管理者和各级经理
的明显性可能并不象现在这样显著。出
现严重“浪费”客户现象的公司仍一味
追求高成本的新业务---这可能成为当
代追求降低价格、全面竞争、优质的客
户选择趋势下的致命弱点。
相反地，研究又表明只要在客户忠诚度
上增加
5%就能使利润由
25%增加到
85%。更明确地说，也就是以客户忠诚
度来衡量的市场份额的质量与所占市
场份额的数量应获得同等的重视。
A公司的客户服务部主管这样评价道
---“公司里的员工向我推荐
AchieveGlobal智越咨询的客户服务培
训及相关的专业咨询。我之所以支持是
因为它与我追求的加强以客户为重点
的目标相一致。”
目标
(OBJECTIVES)
当两家企业根据各自行业的性质制订
了特别的、更为细化的目标时，从核心
目标来看，它们之间明显存在着重叠的
它包括参与客户联系的所有员工---无
论是以个体或团队形式工作的每一位。
服务周期延伸到整个机构，涉及与水
平、策略性的进程有关的所有措施、活
动和人员。
这意味着我们可以利用服务周期模式
来评估机构是否与客户领导原则有效
结合。它突出了谁在做什么、证明了客
户的需求、组织除了客户联系以外的重
要资源。通过这些，向企业提供一个可
和反应有效地处理完全不同的客户情
况。重要的是确保政策和运作步骤有助
于员工解决问题以及从客户的角度看
问题。
一步一步(STEP BY STEP)
由于与
AchieveGlobal建立合作关系，
A公司在构建其改革项目时依照以下
各步骤：
1）认清并理解客户需要的是什么
--然
后先于竞争者制订出计划来回应
客户新的期望值。
CUSTOMER)
很显然，如果一个机构能够达到如此高
的客户忠诚度，它将成为该行业的生力
军，比那些目光短浅的竞争者处于更为
重要的地位。但是要实现持久的客户忠
诚度，机构需要作为一名旁观者客观地
看清自己，而不是主观地看。需要把自
己和整个机构的运作结合在一起，向客
户提供服务，而不是躲在传统的职能部
门后。
根据机构所具有的纵向和横向的职能，
分享的事实、提供精神上的支持。
CSA则学习如何处理，而且通常能
够挽留住客户。
请注意两家公司都引入了影响工作运
作和客户合作两方面ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ改革。这是因为
他们的每一笔交易都是由两部分组成
的：人和生意。大多数机构比较重视交
易中的生意（核心服务）这一方面。这
包括以最便利、最高效的方式向客户提
供所购买的产品。然而，一旦如果不能
机构可能仅仅使一位客户愉快，但却使
得另一位客户失望。一位客户对于服务
的期望值与其他客户的期望值可能很
少有共同点。要建立忠诚度，机构需要
为每一位客户营造相应积极的经历。同
时，由于各个客户有着天壤之别的要求
和期望值，通常有必要改变处理问题的
方法以产生相应积极的结果。
相应地，员工需要各种与客户联系的技
能和反应，以及获得批准运用这些技能
使企业内部机制始终保持与客户需求
相结合。
“服务周期”
(‘CYCLE OF SERVICE’)
不论什么原因，那些目前没有按客户需
求向其提供结构性支持的企业在其服
务传递方面会，或者说将会，缺乏重点。
我们可以把服务传递这一进程看作“服
务周期”；这一周期包括从最初明确客
户需求到最终令客户满意的过程中与
每一位客户的相互合作。很重要的是，
明：68%的客户背叛是因为他们感到未
受重视；所以在人这个方面始终做得成
功的机构就有机会建立起出色的客户
忠诚度。
持久的贯彻
(FOLLOW-THROUGH)
紧接着
A公司，高层管理者随后又全面
而富有成效地负责了公司内部忠诚度
的改革项目---客户服务部总经理加强
了对
100家电话中心每
18个月一次的
私人视察、交流。
2）不应该在整个体系内阻止怨言或
是隐藏怨言，而应该保证让客户将
这些怨言告诉机构，而不是他们的
朋友、同事或是邻居。
3）发展标准的商业进程
---这一点极
其重要，因为有近
100个电话中心。
4）为电话中心制订新的评估目标，从
以内部数据（如：接了多少个电话，
用了多长时间）为标准的评估转移
到客户对于处理电话质量的看法
1
有助于看清机构的计划。大多数机构是
垂直建立的；而大多数进程又是水平运
作的。这些机构从各级职能部门吸收技
能、运作步骤、开拓精神和数据。
如果他们计划迅速赢得客户---即：
在脑子里已经准备好了真正的客户服
务，那么吸收、综合各种技能和运作步
骤就不会存在任何阻力。以追求客户为
目标的企业会以水平运作为榜样，重新
方面。这些目标概括如下：
..使每位客户怀着积极的愿望
..根据客户积极的愿望，提供优质服
务
..对于客户的问题、询问和抱怨能做
出迅速的反应
..确保拥有强大的反馈体系，即真正
利用客户的想法将企业引向更完
善的服务
..稳固市场份额---不通过竞争降价
来实现这一点。将机构建立成：能
使客户心甘情愿地多付少量的钱
以获取第一流的服务和能力，并保
而不是旧的，依靠数据进行评估的
方法。
7）改变工作场所的环境，对一天的工
作产生自豪感和更轻松的“感觉”。
8）与此同时，管理人员、经理和一线
人员接受优质服务技能的培训。
对
B公司而言，改革的议事日程稍有不
同：
4
1）开展新型的、强有力的培训和辅导
活动。这些活动证明了电话中心的
职员能够在接待客户方面大大超越
客户的期望值。
..确认、获得、建立并保持客户关系
..在客户脑中树立自己特有的形象
..具有明确的服务策略
..确保在提供客户服务的人员（内部
及外部）之间交流、理解这一策略
..有明确的角色和职责
..发展支持这些策略的能力
..招募、发展并保持合适的人员
..拥有合理的评估体系
..拥有适当的奖励机制
..有效地利用信息
2
明知山有虎，偏向虎山行
非正式的午餐---没有任何经理参加--增
加了直接来自于第一线人员的信息。
实行一年一度的员工满意度民意调查。
结果显示还未能提供足够的机会奖励
员工个人（对于激发死气沉沉的客户关
系可能是一个重要因素）。采用了授权
员工去发现同事的优质客户服务的激
励机制后，目前大约有
40%以上的员
工正处于奖励“圈”内。
进一步说，以往员工仅有权支配￡25
做好这一点，生意这个方面很容易会使
客户失望。另外，即使做好了这一点，
它也未必会给客户留下深刻的印象。鉴
于此，如果仅仅依靠交易的生意方面来
建立稳固的客户忠诚度是很难的。
事实上，正是交易中人的因素起着决定
性作用。如果客户的印象是绝对肯定或