第三次作业一、单项和多项选择题1．对国际经营人员考评的中心内容为( B )。

A. 态度考评B. 业绩考评 C．能力考评 D．知识考评2．传统人力资本理论认为，在人的素质中，只有个人的( ADE )才对财富增值起作用。

A．知识 B. 道德素质 C．信誉 D．技能 E．体力3．基础性人力资本理论包括( ABD )。

A．知识 B，技能 C．道德 D．体力 E．社会关系4．交易性人力资本理论包括国民的( CDE )A. 知识B. 技能C. 道德 D．信誉 E．社会关系5．( D )是国内企业走向国际企业时在组织方面的一种过渡形式。

A．有出口部的分部组织结构 B．国际事业部结构C．自主子公司结构 D．全球性区域型组织结构6．采用国际事业部结构较多的是( B )的公司。

A．日本 B．美国 C．欧洲 D．亚洲7．( B )比较适合于从事多国性生产不久、产品标准化、技术稳定、地区分布不广的中小型国际企业。

A. 主子公司结构 B．国际事业部结构C．全球性混合型组织结构 D．全球性网络结构8．设立财务部、营销部、生产部，各部负责各自领域内的所有国内外业务属于( A ) A. 全球性职能型组织结构 B．全球性区域型组织结构C．全球性产品型组织结构 D．国际事业部结构9．如果企业产品多样化程度小于10％，而且国际营销比重也有限，那么应该采取( C )的组织形式。

A．球性区域型组织结构 B．全球性产品型组织结构C．国际事业部组织结构 D．母女结构10．丰田公司在4个东南亚国家中有零部件和产品的生产销售网络，表明此时的国际企业处于( A )。

A. 独立子公司阶段 B．寻求外源阶段C．系统一体化阶段11．美国Nike公司把运动鞋和服装的生产经营分包给40多个国家和地区的分包商，所采用的是( B )的组织形式。

A．独立子公司 B．寻求外源 C．系统一体化12．( B )最适用于母企业规模不大，海外子公司数目较少且分布在邻近国家的情形。

A．有出口分部的组织结构 B．母女结构C．国际事业部组织结构 D．全球性组织结构13．世界著名的(C )公司，在公司内曾长期保留国际部，负责全球营销业务。

A．GE B．GM C．IBM D．HP14．国际企业的( C )组织控制体制是集权与分权相结合的管理体制。

A．母国中心型 B．多元中心型 C．全球中心型15．如果一国提高利率，那么会出现（ C）。

A．短期资本流出该国B．该国货币即期汇率下跌C．该国货币远期汇率下跌16．当英国的通货膨胀率比美国高，则（C ）。

A. 英国外汇收入增加B．英国进口减少C．英国国际收支发生逆差，D导致英镑汇价下降17．低关联文化的沟通要用( D )来表达A. 身体语言 B．沉默C．停顿 D．词组18．国际企业文化的层次结构包括( ABC )A，心理层次 B．制度层次C．行为层次 D．民族层次 E．社会层次19．国际企业文化的基本特征包括( ABCDE )A．民族性 B．传统性C．渗透性 D．地域性 E．变革性20．霍夫史蒂德认为，对管理活动和管理过程有影响的文化价值观有以下几个方面( ABCDE )A．个人主义与集体主义 B．权力差距C．不确定性的规避 D．价值观念的男性度与女性度E．长期观——短期观21. 下列说法正确的有( ADE )A. 管理者不可能逃避沟通 B．沟通就是理解C．沟通可以消除和收回 D．沟通要注意场合 E．沟通是一个动态过程二、名词解释国际避税——指国际企业利用税法规定的差别，采用选择合适的经营地点和经营方式等种种合法手段，来减少或消除其纳税义务的一种行为。

国际逃税——是指国际企业利用有关国家的疏漏运用欺诈、隐瞒等非法手段减轻或逃避有关国家纳税义务的行径。

外汇风险——或称为汇率风险，是指企业的资产、负债和经营成果因汇率变动而发生变化的风险。

文化冲突——指不同形态的文化或者其文化因素之间相互对立、相互排斥的过程。

三、简答题1．简述现代人力资本理论的主要内容。

答：现代人力资本理论认为，在人的素质中，除了个人的知识、技能和体力对财富起增值作用，个人的道德素质、信誉和社会关系也起着同样的作用，也应属于人力资本的内容。

2．国际事业部组织结构国际事业部结构、全球性职能型组织结构、全球性网络组织的优缺点有哪些?答：国际事业部组织结构国际事业部结构的优缺点：优点：一是可以使海外事业的管理一贯化，易于贯彻企业宗旨，活动效率高，不会发生在指挥和信息传输上的混乱情况；二是可以进行资源的综合调配，协调各海外子公司的活动，使各子公司的总体业绩超过各自为政时的水平。

（2）缺点：一是由于国内各部门依然是主体，因此，国际事业部协调和支持海外活动的能量有限；二是容易造成国内各部门和国际事业部之间的冲突；三是国际事业部因为势单力薄，往往会产生盲目扩充机构的不良倾向。

全球性职能型组织结构的优缺点：优点：公司总部可集中权利控制企业各个部门的业务，有助于建立母公司的权威性，充分发挥出各职能部门的积极性，提高专业部门的经营效率，各职能部门的工作能合理划分，相互衔接，互相配合，各职能部门间没有直接的利益冲突，专业管理人员精简。

缺点：各职能部门常从专业角度思考问题，有时会出现意见不一，难以沟通，延误战机等，难以适应经营扩大的局面。

全球性网络组织的优缺点：优点：区域性经营目标明确，战略较单纯，易于下属贯彻执行，有助于母公司及区域部管理效率的提高，在同质的产品市场上，充分发挥区域部利润中心作用，促进各区域部间的有效竞争，区域部可根据本地区的特点，协调地安排所属各子公司的资源。

缺点：区域部简单产品，技术，资金难以横向，综合利用，区域部易和母公司战略目标发生冲突，无法适应产品多样化的发展，各区域部机构重叠，资源浪费，管理费用搞，公司总部难以制定全球性的产品开发计划。

3．现代国际企业组织变革呈现出哪些特点?答：国际企业在现代信息技术革命的推动下，组织内部信息交流渠道日益通畅，管理协调与控制的手段也日益先进。

从外观上表现为并购、跨国战略联盟浪潮及研究与开发的全球化趋势，内观其组织结构也发生了深刻的调整与变革。

1）信息时代的组织结构再造—变“扁”和变“瘦”。

所谓变“扁”是指形形色色的纵向结构正在被拆除，中间管理阶层被迅速削减。

所谓变“瘦”是指组织部门横向压缩，将原来企业单元中的辅助部门抽出来，组成单独的服务公司，使各企业能够从法律事务、文书等各种后勤服务工作中解脱出来。

信息处理技术的进步，加快了信息的收集、传递和处理，缩短了组织的高层与基层之间的信息传递距离，生产指令可以一步到位。

现代企业需要的是能迅速、明确领会高层管理者意图的工人，工人不再只是简单地执行自金字塔顶层层下达的命令。

一线作业人员与各级管理人员的界限模糊化。

现代企业需要改变传统纵向管理体制，以最新的信息技术为后盾，寻求低成本、高效率、重人性、讲团队、精干、灵活、机动而又能实现规模经济优势的新体制，让传统的组织结构变“扁”和变“瘦”。

2）现代国际企业的新型组织结构—全球网络组织结构。

网络组织结构由两个部分组成：一是战略管理、人力资源管理、财务管理与其它功能相分离而形成一个由总公司进行统一管理和控制的核心；二是根据产品、地区、研究和生产经营业务的需要形成组织的立体网络，这一网络具有柔性特点，即网络中各机构的重要性随项目性质而变化。

网络组织结构是由矩阵型组织结构发展而来的，但在内部关系的处理上要简单得多，它保持了单向的责任链，一个核心控制点只有一个经理，管理的网络流程路径变短，有适度的集中性，从而保证了整个系统运行的效率。

现代国际企业这种网络化的组织结构，意味着一个个大企业正成为小企业的集合，一些巨型国际企业在加强了本公司内部价值链上各点的联系的同时，推动了国际企业与其他国际企业、关联企业、分包商、供应商等非本公司成员之间在价值链上的横向和纵向联系，从而形成了国际企业的大网络结构，这也是进入二十一世纪国际企业组织结构发展的一个必然趋势。

3）新型组织结构下的管理体制—横向管理体制。

随着组织结构重造的进程，现代国际企业的组织管理正逐步转向横向管理体制。

网络结构能有效地实现知识的交流和才能的发挥，企业由上下级之间实行命令和控制转向以知识型专家为主的信息型组织。

现代公司的组织协作需要大量的专家通过高效率的信息传输途径来传达指令，互通信息，使公司内的沟通更加透明。

由于较多的横向协调关系取代纵向关系，公司管理的民主化程度进一步提高，各环节专家们从新产品的研究开发到推向市场销售，都始终处于一个网络中而密切合作。

这样的组织结构，既保证了总公司总体经营战略的实施，又提高了公司运作的灵活性。

总公司在对下属实施有效管理和控制的同时，又最大限度地激发了各子公司的主观能动性，增强了他们的责任感，充分体现了“分散经营、集中调控”的管理原则。

4．简述国际企业常用的避税技巧。

答：国际企业常用的避税技巧需要有三个层次,即内部转移价格避税, 避税地避税和机构身份避税,三个部分缺一不可。

（1）利用内部转移价格避税。

内部转移价格避税是国际企业利用各国税率和税法的差异通过调节内部转移价格来达到避税目的的一种手段。

（2）利用避税地避税。

避税地是指那些对人们取得的国际所得或财产提供免税或低税待遇的国家和地区。

①挂牌公司作为虚设的中转销售公司。

②以挂牌公司作为收付代理公司。

③以挂牌公司作为持股公司（3）利用机构身份避税。

①规避税收管辖权。

②选择组织形式避税。

③避免成为常设机构。

四、案例分析（一）壳牌公司的组织变革英荷壳牌石油公司(以下简称壳牌公司)是欧洲最大的公司。

1994年利润达到创记录的40亿英镑，比前一年增长了24％。

规模如此庞大，经营还算不错的壳牌公司却于1995年3月底宣布将公司的组织结构进行重大调整。

壳牌公司荷方董事长赫克斯特罗克的解释是：壳牌公司的表现远不如国际上其他竞争对手。

公司10．4％的投资收益率在石油行业来说是相当一般的，不能满足公司长期发展的需要。

公司现行的组织结构不适应油价低的商业环境，难以面对日益激烈的市场竞争。

作为一家大型国际企业，壳牌公司这次进行重大改组带有浓厚的“精官简兵”的味道。

壳牌公司这次首先拿公司总部开刀，决定取消地区总公司和精简后勤服务部门，一些权力很大的地区总公司总管在这次机构改组过程中被“炒鱿鱼”。

据透露，壳牌公司决定在伦敦和海牙两总部工作的职员人数由原来的3900名减少到2700名，裁减的幅度高达30％。

仅次一项，壳牌公司每年就可节省1亿英镑的开支。

壳牌公司这次改组的主要内容就是打破公司在组织结构上传统的矩阵结构，减少管理层次，按公司的主要业务范围建立相应的商业组织，由过去按地区和部门的多头管理转变为按业务范围进行直接管理。

壳牌公司长期以来主要是按地理位置来安排公司的组织结构。

公司不仅建立了4个州一级的地区总公司，而且还在有关国家或地区建立了分公司，这些分公司通过多层次的管理系统向位于伦敦和海牙的总部报告，人们习惯将壳牌公司这种传统的组织结构称为矩阵结构。