问题一：宝供物流在多大程度上依赖于该系统（即该系统对其的重要程度）2000年初，马士基（Maersk）、UPS、FedEX、DHL等“洋”物流快递公司纷纷布局中国。

突然之间，客户可以选择的物流服务商一下子多了，这让原本平静的市场紧张了起来。

这种新环境让宝供有了危机感。

宝供服务的客户多为外资企业，业务范围覆盖全国，他们需要物流服务商拥有庞大的服务网络以延伸到自己所需的任何地方。

如果他们遵循总部的意愿展开“总部对总部”的全球性物流合作模式，大部分就会撇下宝供而“另择良木”。

其实，客户想要的并不一定是“洋”物流公司，他们的目的是寻找一个更佳的物流服务商而已。

危机当前，宝供只有通过提供更多更优质的服务，才能避免客户流失。

宝供在2000年提出了应对之策：向“供应链一体化服务商”转型，搭建全国性网络。

在宝供董事长刘武眼中，这个网络包括了以现代物流基地为骨干节点的“地网”，以及以信息技术为支撑的“天网”。

评论：信息系统救了它啊！宝供被麦肯锡评价为中国领先的物流公司，又被摩根斯坦利评估为中国最具价值的第三方物流企业。

在2002年美智公司在中国物流行业的认知度调查中，宝供以40%的认知度雄居中国物流企业之首。

对于这家年运作货物总量超过2 00万吨的物流公司来说，信息化是制胜的最有力武器。

目前该企业已在全国40多个城市建立了6个分公司，形成了一个覆盖全国，并向美国、澳大利亚、泰国等国和地区延伸的物流运作网络，拥有先进的物流信息平台，为全球500强中的40多家大型跨国企业及国内一批大型制造企业提供物流服务。

宝供真正腾飞在1997年（从这一年开始建立信息化系统）。

这一年，宝供已经发展成为一个在全国主要经济区域设有10个分公司和办事处的网络化物流公司。

该公司面临的一个主要问题就是如何全面、及时跟踪全国各地的最新物流业务状况。

于是，宝供着手建立了信息化系统。

效益分析宝供物流信息管理系统实施以来，通过长期不懈的建立、完善和更新，每年都取得了新的成绩，在满足内外客户信息需求不断增长的过程中，实现了信息流推动物流、资金流和商流的目标。

宝供的物流信息系统不仅为自身提高了竞争力，也为客户带来了巨大的经济效益，归纳为如下几点： 1．快速反应，取得了竞争优势客户在自己的系统(或宝供系统)中能实时看到全国各地仓库最新进出仓和库存数据，有利于控制和降低库存，并减少成本。

2．提高效率，加快资金周转财务根据系统动态结果及时开出发票，加速资金周转。

3．优化流程，降低运作成本 EDI电子对接实现订单无纸化处理，代替传统传真下单、手工开单。

专家点评本案例评述了宝供根据市场需求逐步发展信息系统的过程，在流程作业的信息化、与客户及第三方的信息接口等方面具有非常鲜明的特色，对中国第三方物流实践具有典型的参考意义。

宝供物流信息系统的特色主要有： 1．信息系统功能是赢得客户的关键能力，其客户的不断发展足以证明其信息系统的价值，效益非常突出。

2．基于Internet开发之路，技术标准领先，成本低，是中小企业效仿的典范。

3．建立集成的客户信息接口，这点非常重要。

本系统侧重流程作业，体现了第三方物流的信息服务，但在智能服务及信息系统完备性等方面有待完善和提高。

宝供董事长刘武在谈起宝供的发展历程时说，“我们现在之所以专业，当然一方面除了能够给客户提供符合其需求的专业化物流解决方案，还要有能够对该方案提供支持的物流信息化平台来支持。

”其整个物流运作自始至终处于严密的质量跟踪及控制之下，确保了物流服务的可靠性、稳定性和准确性。

2004年，宝供集团的货物运作可靠性达到99%，运输残损率为万分之一，远远优于国家有关货物运输标准。

对于这家年运作货物总量超过500万吨的物流公司来说，信息化是制胜的最有力武器。

“为支持公司总体发展规划，宝供信息化发展的目标是在自主开发的第三方物流信息系统基础上，实现在2010年建设成全面支持全球供应链双向一体化的现代物流服务平台，支持区域经济发展的综合物流服务平台，支持行业供应链一体化的专业物流服务平台。

”CIO 顾小昱详细介绍了宝供物流信息化发展过程，这一切都是从无到有，正所谓“道生一，一生二，二生三，三生万物”。

采用信息网络技术，构建现代物流业体系发达的神经系统，是提高物流服务效率的重要保障。

在其十多年信息化发展过程中，宝供结合自身为不同行业跨国公司和国内大中型制造业、流通业客户服务的实践和管理理念，自主研发了在国内同行业中属于先进水平的宝供第三方物流信息管理平台模式。

该平台的核心是宝供自主开发的宝供第三方物流ERP系统，这一系统的研发曾入选国家高技术产业发展项目，并于2007年通过专家验收。

系统的主要模块包括：平面仓库管理系统（SMS）、立体仓库管理系统（WMS）、全程订单管理系统（TOM）、运输管理系统（TMS）、多元化多门户数据平台（EDI）、ERP财务系统（FMS）、客户关系管理系统（CRM）等，各模块动态集成，实现信息共享和协同处理。

信息系统建设的成功经验宝供物流的信息化发展一直遵循三大原则：第一，与企业定位、发展目标、发展战略等保持一致，三到四年上一台阶。

从支持运作管理到与客户协同管理，从信息平台管理上升到支持经营管理。

第二，业务导向，追求实效，循序渐进，一年干一件事,抓出一项成果。

第三，自主开发，技术引进（合作开发）与外部购买三者相结合，但以自行开发为主自从宝洁公司成为刘武的客户以后，这家铁路货物转运站的业务环境就发生了巨大的变化，并直接促成1994年广州宝供储运有限公司（简称"宝供"，下同）的成立。

归纳起来，业务环境的变化表现在三个方面：（1）业务总量的增加宝洁交给宝供的第一笔业务是将4个集装箱发运到上海。

为了做好这笔业务，刘武运作得非常仔细。

刘武将集装箱送上火车以后，又马上乘飞机去了上海，一方面"督战"，一方面还可以考察各个环节，拿到第一手资料，这样才能保证以后的发运可以少出现一些问题，满足客户的要求。

结果，宝洁对第一批业务感到非常满意，并从此开始陆陆续续地给宝供加大业务量，甚至一度把自己所有的铁路货运业务全部交给了宝供储运。

然而，尽管第一笔业务效果很好，但由于成本很高，宝供并没有赚到什么钱。

毫无疑问，如果每一笔业务都这样做，客户自然欢迎，但从经济效益的角度看却是不允许的。

实际上，从1994年到1995年，宝供在全国已经有将近30万平方米的仓库，每天的发运量非常大，运营部的人每天都要花很大的力气了解这些货是不是按照客户的要求在规定时间之内发运出去，到达目的地的时间、破损率是不是在控制范围之内、有没有及时把货送到仓库去、签收情况又是怎么样等等。

运营部的人拿一个硕大的笔记本，有单子就登记一下，对没有收到货的要及时打电话去询问；对于有破损的，要发个传真调查一下。

其烦琐的程度，仅仅靠人工是很难完成的。

因此，面对发展迅速的业务量，如何提高运行效率，是摆在宝供面前亟待解决的一个问题。

（2）设立了分公司分公司也是1994年由于业务发展迅速才成立的，并直接与宝洁有关。

因为尽管铁路运输很便宜，但当时的铁路运输也有不少缺点，如环节多，时间不可靠，再加上一些装卸、运输过程中的野蛮作业，所以破损率比较高。

而宝洁则一再表示：传统的储运公司让客户觉得很麻烦，货到了以后，还要委托另外一个供应商来提货，或者派自己的人去提货，而且一旦出现短少、破损、或者提货不及时等问题时，往往就会造成互相扯皮的现象。

面对这种情形，宝供立即在成都、北京、上海、广州设立了4个分公司，这4个分公司都按同样的操作方法、同样的模式与标准来运作。

由宝供承运的货物到达目的地后，仍然由受过专门统一培训的宝供的人来接货、卸货、运货，为宝洁公司提供"一条龙"服务，而且从理论上看，总公司与分公司之间的信息沟通和协调应该比较方便。

然而，分公司建立以后，也面临一个问题--通讯问题，即总公司与4个分公司之间联系很频繁。

用什么通讯方式才能保证业务的正常开展而且成本也很低？宝供当时的做法是：1996年建立了一套基于DOS平台的用电话线连接的内部网络，以便在全国范围内的分公司之间传递一些信息。

但在实际运作过程中，这种通讯方式效率低成本高。

例如，总公司在与成都分公司通过计算机联系的时候，往往由于电话线路紧张而失败；另外操作复杂，稳定性差，长途电话成本高以及与宝洁没有"接口"等等。

因此，这又给宝供的未来发展提出了一个十分严峻的问题。

（3）兼顾客户的业务流程自从宝洁成为宝供的客户以后，该公司就不断对宝供提出了很多新的要求，如前面提到的要求宝供提供安全、准确、及时、可靠的储运服务等。

宝洁不仅要求宝供在业务上满足他们的要求，而且还对所有在物流各个环节产生的信息非常关注。

比如货物什么时候发运，用的是哪趟火车，预计何时到货，货物情况如何，有无破损，是否已经签收等。

鉴于宝洁上述方面的要求，宝供努力地按照宝洁的要求来设计业务流程和发展方向。

但宝供原有的业务流程是建立在业务量较低的水平基础之上，业务量骤增以后，立即面临着很多问题。

对于宝洁所要求了解的发运时间、车次、到货时间、破损情况、签收与否等情况，如果只有一笔业务，刘武自己可以跟踪解决，如坐飞机到上海、成都、北京等地；但如果有好几百笔业务都在同时做，那么每一笔业务都这样跟踪，显然是不可行的。

事实上，宝洁与宝供刚刚合作的一年左右时间内，宝洁一直都较满意，但随着业务量的加大，宝供的反应速度都在明显下降，如发现到货时间不准，破损率上升，还有货运信息不能及时反馈等，甚至进一步影响到企业本身的发展，因此宝洁中止了与宝供的铁路运输总代理的合同。

所有上述这些情况，又向宝供的业务流程和信息传递提出了挑战。

宝供将如何解决上述问题？如果从信息系统的角度来分析上述问题，我们会发现宝供当时面临的最本质的问题是信息的管理，即如何解决信息瓶颈问题。

因为在原来业务量小的情况下，事务处理过程可以由手工来完成，而现在业务量大，事务处理过程变得繁重而复杂，如果仍通过手工的方式（用笔记本记录、打电话、发传真查询催问），即使花很大的气力也难以准确收集诸如发运时间、车次、预计到达时间、实际到达时间、破损率、入库时间、签收情况等有关信息。

虽然宝供在成都、北京、上海、广州四处设立了分公司，可以保证按同样的模式和标准来运作业务流程，但对于信息管理而言，这样做实际上增加了中间层次，并随即面临了总公司与各分公司之间的通讯问题。

不仅如此，现代客户（如宝洁）与传统客户相比，要求更高，不仅要求提供安全、准确、及时、可靠的储运服务，而且还要求提供及时准确的货运信息。

这样看来，宝供当时的"信息瓶颈"既表现为当时的信息管理水平和信息系统(IS)现状已不能实时监控各个储运环节，还表现为不能满足客户的需要。