做大 目标：拥有工业领域稳定的行业客 户 要点：加强营销能力,实现快速横向 延伸,纵向上努力向全过程项目 管理/代建制转型 2009年 又大又强 目标：新区内全过程项目管理 做强 的领 跑者,形成独特品 牌 目标：新区内全过程项目 要点：巩固领先地位；实现股 管理/代建制的领先者 东价值最大化
要点：通过代表性的项目 打造全过程项目管理口碑
•案例 •某大型电力设备集团管控
集团管控咨询
•某大型软件企业集团管控 •某大型机械企业集团管控
•问题 •集团该管哪些， 下属公司该管那些？ •如何在治理结构 与职能管理间取得 管理效率与的统一
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5
**集团
管理条线 战略 财务 管理 管理 人力 审计 投资 资源 体系 管理
目录
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通用业务线咨询目录介绍
汉普服务目录（2011版）
服务类型 一级服务 代码
CS201
二级服务
战略与转型咨询 集团管控咨询
组织设计咨询
服务简介
制定企业战略、战略保障体系以及战略实施规划，推动组织转型 相关、非相关多元化集团战略规划，集团品牌规划，集团管控模式、 组织体系与管理机制咨询，治理结构设计
2010年
时间
2011年
业务延伸 战略
巩固大火箭,空客等基本盘,在做 实空港地区项目的同时,积极向西 区,高新开发区相关产业拓展,尝 试进行公路,港口等基础设施领域
联盟战略
选择合适的设计院/合作伙伴建立 战略联盟/合作伙伴关系,抢占保税 区内代建制主要市场份额，通过 项目的实质合作,完成设计管理团 队组建与项目管理知识体系的建 设 明确公司发展方向的情况下,积极 参与空客,或机等大项目后续配套 的服务,定位是专业的航空产业建 筑服务商,网站上开通专业航空频 道
lalala© 2002 BearingPoint, Inc.
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绩效管理咨询
•卖点 •实际考核落地
•挑战 •考核的指标如何定量 •如何选用考核指标
•案例 •某大型水泥企业绩效管理
绩效管理咨询
•某大型造价、监理企业薪酬绩效 •某钢铁企业绩效管理
•问题 •战略目标如何与 日常的工作计划结 合影响员工绩效 •员工的执行力如 何通过业绩管理与 薪酬制度体现出来
•挑战
•企业利润空间被 压缩，如何通过电 商手段扩大销售、 压缩渠道
电子商务转型咨询
•问题 •工业品如何做电 商？ •渠道商如何生存？
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13
汽车行业销售模式发展趋势
利 润
网上销售与服务， 实体体验店的模
网上选车、订车
与实体4S店结合 实体4S店 销售服务模式 的销售服务模式
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二五二模式是工程项目管理中比较实际的管例模式
营销管理咨询
•卖点 •当下，ERP是锦 上添花 •只有营销是雪里 送炭
•挑战 •精确定位细分市 场， 通过销售拉 动过剩产能
•案例 •某大型食品机械企业营销咨询
营销管理咨询
•某卫浴企业营销模式管理咨询 •某数控机床企业营销咨询
品牌战略
打造公司以工业项目为主的行业口碑 大力进行品牌推广与市场宣传,考虑行 加大行业刊物软广告投入,加强与发改委 业网站广告与公益性的赞助与赛事活动 工业局的联系与宣传,组织论坛 4
集团管控咨询
•卖点 •汉普专注于业务 管控的，落实在采 购、销售、生产、 资金管理诸多条线
•挑战 •集团的分权与集 权问题上做到张弛 有度，控制有方
强协调主管型
B
•代表主管型:虚职的经理，经理只是对外代表着总公司，对内 经营。区域内的各公司都直接向总部相应机构负责。强调全国 一盘棋而不是地区内各单位的协调。美国AT&T公司，GE公司 管理方式
区域 总经理
区域 总经理
协助支持部门
直线部门
直线部门
弱协调主管型
C
代表主管型
D
项目管理咨询
•卖点 •国内的P6也好， 普华也好，都专注 系统实施、对于项 目管理咨询，是短 板
在航空,机械制造,化工领域领域占 稳脚跟,同时在能源,生物制药领域打 开局面,在公路,轻轨,港口等基础设 置领域实现突破,向临港,汉沽方向渗 透 通过与设计院/合作伙伴进行全面的合 作, 使自己的项目管理队伍锤炼出独 立完成代建制项目的基本能力，完成 人才梯度的建设。
抓住经济复苏的机遇,大力开发工业 与基础建设项目,在能源.生物制药,汽 车,化工,航天领域开展规模扩张,考虑 向环渤海周边的营口,锦州,大连,唐山 地区渗透 全面完成自己全过程项目管理/代建 制团队的建设,逐渐减少对于设计院/合 作伙伴的依赖
•挑战 •项目型制造、工程类企业面临 越来越繁杂庞大的工程任务、 如何保证质量、成本的前提下 项目不拖期？
•案例 •某大学研发体系项目管理咨询
项目管理咨询
•某核电工程公司项目管理组织设计
•某造价公司项目管理咨询
•问题 •大型工程集团、 有设计、有施工、 有制造、有PMC 与EPC，如何有效 管理好下属公司、 项目部一级的进度 与成本
区域 总经理
区域 总经理
协助支持部门
直线部门
协助支持部门
直线部门
执行主管型 A
•弱协调主管型:领导较松散的组织，较弱地控制下面部门的活 动。经理主要担负代表、管理和活动协调等角色，下属直线部 门主要向上级对口部门经理负责。这种类型的企业考虑全国市 场发展而较少地兼顾到局部单独发展的机会。荷兰PHILIPS公 司和Oracle中国
– – – – 负责对本区域的预算内的营销工作进行决策 负责对大卖场和渠道的内部管理，并进行业务指导 负责体区域的营销策划 直接向总部负责
大区
监控中心
分部
区域运营中心
渠道/KA
执行中心
– 负责营销战术的执行，负责区域业务的具体操作 – 负责承担销量指标，负责承担利润和压力
电子商务转型咨询
•卖点 •传统企业进入电 商行业是大势所驱， 目前该咨询领域没 有领先者
•案例 •某大型软件集团战略规划咨询
战略与转型咨询
•某大型水泥企业战略规划咨询 •湖南某烟草企业战略与组织咨询
•问题 •如何借鉴同行业 企业打造核心竞争 能力？ •未来如何竞争、 在哪里竞争、如何 竞争如何投资？
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3
规模效益年
价值
服务提升年 业务延伸年
7
目前通常区域管理采用的四种模式，可以让我们 有所借鉴 •强协调主管型:领导一个较紧密或较统一的组织.在相应的地区
• 执行主管型:负责整个企业在相应地域内所有或几乎所有 的业务,所有的直线单位和职能部门都直接向其负责.执行主 管类似于一方诸侯。英荷Shell公司采取过这样的方式。 内,经理对其组织活动的全部或主要部分负有赢亏和其他的经 营责任,并领导全部或大部分的区域职能部门。直线部门向该 经理和上级对口事业部经理负责。日本SONY公司采取过这样 的方式。
工作手册 绩效管理 档案管理 绩效考核 ………...
部门绩效 考核系统 指标体系 目标值 奖惩制度 ………...
部门职责 人事部 日常工作 月度工作 ………...
岗位职责 人事部总监 日常工作 月度工作 ………...
能力模型 人事部总监 业务技能 管理能力 个人发展 ………...
推动员工表现 不断提升模型 人事部总监 业务技能 管理能力 个人发展 ……… ...
分、子公司，区域公司，事业部与产品线、事业群组织设计，含职能与管理体 系
管理咨 战略咨询 询服务 服务
CS202
CS203
运营咨询 服务
CS301 CS302 CS303
项目管理咨询
营销管理咨询
项目进度、项目成本、合同管理、成本管理、项目风险管理、文档 管理、消息发布、安全管理 营销策略、市场体系、销售体系、服务体系设计，营销激励体系 传统企业电子商务转型、客户体现与物流配送体系线上、线下业务 模式设计
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**公司各部门年度业绩指标
部门 指标 销售目标实现率 销售部 回款率 销售费用率 客户投诉率 成本达成率 客户退货率 产品合格率 交货及时率 采购成本降低率 物料质量合格率 物料供应延误率 目标值 超过8000万，每超过100万加一分；6500万以内，6500-8000万只执行 不同提成比例,不得分 3个月应收帐款低于10%，每超过1%扣5分，每低于1%加3分，到无应 收为止 收入超过8000万费用比为1.5%；6500万以内费用比为1%，6500-8000 万费用比为1.2%；超过比例部分每超过、降低0.1%扣、加10分 客户投诉比例不超过3%，超过或降低0.1%各减少1分，增加1分 单件成本100元，每降低、增加5元加、减5分 因为生产质量问题退货次数每年不超过10次，每增、减一次减、加5分 产品出厂合格率大于97%，每增减1%加减5分 因为生产原因延误次数每年不超过10次，每增减一次减加5分 材料成本每降低、增加10元加减5分 因为材料质量问题发生退货次数不多于5%，每超过 材料供应延误次数每年不超过5次，每增减一次减加5分 权重 40% 30% 10% 20% 40% 10% 20% 30% 40% 30% 30% 40% 20% 40% 70% 30%
式
时间
2015/8/14
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人力资源管理咨询
•卖点 •通过反复推演， 核算出新的工资表
•挑战 •通胀压力造成企 业的涨薪压力 •原来的工资体系 如何套级套档
人力资源管理咨询
•问题
•员工薪酬到了职 级最高一档如何 涨薪 •对于企业的“功 臣”、“空降兵” 的处理之道