随着现代社会生活节奏逐渐加快，人民生活水平不断提高，人们对饮食的要求不再满足传统意义上的“一日三餐”，追求品牌和健康成为一种时尚，人们在选择食品时会更加关注口感、观感、营养以及功能。

因此，现在人们对于绿色、健康和养生型食品需求越来越大。

大枣能提高人体免疫力，并可抑制癌细胞，预防胆结石。

枣中富含钙和铁，对防治骨质疏松、贫血有重要作用，尤其适合中老年人和青少年食用。

枣类深加工产品更是具有丰富的营养价值和食疗价值，市场前景广阔。

好想你枣业股份有限公司是一家集红枣加工、销售、种植与一体的枣产业龙头企业，凭借其产品创新能力、品牌优势、产业链纵向一体化优势成为枣产品行业的领跑者，经过十多年的积累，己经成为人们日常消费和礼品馈赠的重要选择，近年来呈现不断壮大的趋势。

好想你枣业股份有限公司目前己经形成比较完整的产品系列，主要产品拥有十大系列，单品达到230 多个，目前企业依靠开设加盟店的方式将自己的营销网络覆盖全国各个省市，目前的市场份额行业第一。

好想你枣业股份有限公司虽然在枣产品市场中起步较早，在不断发展的过程中，好想你公司面临的竞争环境越来越复杂，竞争压力越来越大，企业下一步的战略将成为决定企业能否繁荣发展的关键因素。

本文以好想你枣业股份有限公司发展战略为研究内容，首先对公司所处的环境以及自身的能力进行了梳理，运用SWOT分析矩阵、波特的五力竞争模型找出制约公司下一步发展的关键因素。

通过权衡机会和威胁以及企业的优势和劣势确定了企业的发展方向，并制定了一整套科学、可操作性强的战略方案，希望通过我的努力为好想你枣业股份有限公司的发展提供一些理论指导和现实参考。

进入21世纪后，受惠于我国经济高速发展和国家产业政策支持，红枣行业需求强劲。

多数企业选择进入红枣行业是看重红枣是健康食品这一卖点，并且这些企业方向都瞄准红枣深加工领域，希望通过加强产业化深度以增加附加值。

好想你公司感受到形势的紧迫性，虽是行业龙头，但其红枣产品市场占有率不足2%，红枣深加工产品也只有11. 6%的份额，市场份额仍相对较小，距离形成一个成熟的产业格局还有很多路要走。

面对良好的形势，公司前一阶段主要在产业链上游发力，通过在主要原料产地新疆若羌和阿克苏、以及河北沧州建设生产基地，完成产能布局，将产能从16000吨提高到24000吨，提高幅度达50%。

这一举措的目的是希望通过提高企业原料控制力度和产业全国布局来保障供应和节省成本。

经过前一阶段的蓄力，公司希望能够收获好的业绩，但事实却低于预期。

好想你营业收入增长速度减慢，利润出现下降的情况;存货积压严重，渠道扩展乏力等都成为制约企业发展的因素。

在市场保持高速增长的情况下，出现上述情况显然是自身出了问题。

公司目前的战略主要是精选优质红枣，产品定位在高端礼品市场，一方面大量开发红枣食品以丰富顾客选择，目前产品己达230种，另一方面通过只开设加盟店的策略打造“好想你”品牌。

这一战略意在实施差异化策略，增加自身品牌价值，进而占领市场，但市场占有率并没有达到预期，竞争对手实力大大增加，与好想你的差距也不断缩小。

如何走出发展战略的困境成为下一步工作的重点。

企业急需重新评估外部环境变化和自身的资源实力，建立全新的、适合的、协调的战略管理体系，使企业能够稳步前行，继续占据行业领先的位置。

企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，只会在原地打转，随着企业所面临外部环境的不确定性逐渐增加，战略管理理论的指导作用对于企业的生存与发展显得尤为重要。

好想你枣业股份有限公司所处红枣产业近几年不断发展，处于朝阳阶段，但由于其进入门槛不高，市场鱼龙混杂，企业无序竞争。

随着红枣加工行业的发展，很多学者都对该行业的的营销、生产经营等课题进行了研究，但是该行业真正发展起来时间较短，对于红枣加工企业战略管理研究较少，还没有形成系统的研究成果，企业缺乏战略管理理论支撑成为制约好想你发展的关键短板。

本文将战略管理理论应用到好想你枣业股份有限公司实际管理中，分析和探讨了当下好想你枣业股份有限公司所处的环境和具有的资源，找出制约好想你发展的主要因素，为好想你量身定做一整套全面的、创新的、适用的战略管理体系，帮助好想你达成战略目标，并期望对类似于好想你的农产品加工企业有一定的借鉴意义。

如何对影响好想你公司发展战略的各项因素进行识别、分析和评价?以及找出好想你战略制定应该遵循的理论基础是本文写作的关键，战略分析工具和相关理论基础的选择是理论综述需要解决的问题。

本文在第二章和第三章这两章有关环境分析的章节主要用到了战略设计学派的的相关理论，设计学派理论主要强调企业外部环境和企业能力的匹配，战略发展方向依赖于这种匹配的结果，相关理论主要有PEST分析和SWOT分析。

PEST分析指的是对企业所处的整体环境进行扫描，主要是对以下四种因素的分析:政治法律因素(political & law)、经济(economic)、社会文化因素(social & culture)、技术因素帆echnological) o 政治法律因素涵盖政治、法律和政府所有的因素，这方面的分析要评估政策对企业的影响程度。

这些因素主要包括社会制度、政治体制、政府的方针政策、税收的改变、环境保护法、产业政策、投资政策等。

经济环境体现消费与需求的变化，对未来企业资源配置起了决定性作用。

经济因素主要包括GDP增长率、可支配收入水平、通货膨胀率、居民消费情况、税率、劳动生产率水平、利率水平、汇率等。

技术环境指企业所处的行业相关技术的发展水平和发展动态。

包括企业的研发费用情况、专利申请和保护情况和技术转移和商品化程度等。

社会文化因素主要指这一地区的宗教信仰、风俗习惯、价值观、生活方式等。

如果对社会文化环境缺乏了解的话，会触犯禁忌，造成顾客对产品的敌意。

SWOT分析中，S代表优势(Strengths); W代表劣势(Weaknesses); 0代表机会(Opportunities); T代表风险(Threats)o SWOT分析广泛应用于战略竞争分析，通过对以上四种情况分析找出适合企业实际情况的经营战略和策略是SWOT分析的最终目的。

该分析工具具有直观、使用简单等优点。

即使在没有大量精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以通过定性分析得出有说服力的结论。

在分析企业所处的产业环境时用到了战略定位学派的竞争战略理论，这一理论的侧重点主要是分析外部竞争因素对企业的影响，认为竞争环境是决定企业战略方向的关键因素，主要代表是五力竞争理论。

五力竞争理论是由战略管理大师迈克尔波特(Michael E. Porter )于1980年提出的，最初发表于《竞争战略》一书，这一理论全面分析了企业经营过程中会遇到的五种竞争力量:即行业中现有竞争对手的竞争威胁、来自市场新生力量的威肋、、替代的商品或服务的威肋、、供应商的还价能力以及消费者的还价能力。

在分析企业的竞争态势时五力模型是很实用的工具，它将大量的影响因素汇聚到一个简便的模型中，以评价各种竞争力量的态势、特性以及如何影响企业的决策。

公司战略选择等章节的理论基础主要是钱德勒的工业企业成长阶段理论以及安索夫的成长矢量矩阵，二者相结合考虑到了公司成长的动态发展过程，依据公司发展不同阶段进行战略匹配。

安索夫矩阵是基于哈佛商学院安索夫教授(Ansoff)的战略管理理论提出的战略分析工具。

安索夫认为战略的构成要素由竞争优势、市场、产品、协同效果和增长向量组成。

这些要素的结合决定了企业是否能实现战略目标。

由此提出了企业战略四种组合:市场渗透战略(现有产品和现有市场的组合);产品开发战略(现有市场与未来产品的组合);市场开发战略(现有产品与未来市场的组合);多角化战略(未来产品与未来市场的组合)，这就是我们常用的到的安索夫矩阵的雏形。

市场渗透战略指的是加大对现有产品和现有市场的投入的战略。

当一个企业决定将利润局限在这一组合领域中时会采取市场渗透战略，这种战略的目标是提高现有产品的市场占有率。

市场渗透战略主要从两个方面实施:一是为现有产品寻找潜在的客户;二是开发现有客户的潜在需求。

采用市场渗透战略的具体实施方案主要为顾客提供更好的服务、加大促销力度、增加广告投放等方式来说服顾客增加购买的数量。

市场开发战略是将现有产品投入到新市场的战略。

企业并不对产品的核心技术进行改动，一般将产品进行尺寸和包装上的调整并投入到新的市场。

企业采取这以策略往往是因为在现有市场己经无法继续渗透，必须开辟新的市场。

新的市场可能是企业还没进入的其它地域也可能是还未开拓的销售渠道。

产品开发战略是为现有市场开发新的产品，通过产品的更新换代扩大销售量和市场占有率。

该战略的关键是尽最大力量满足顾客的潜在需求，并通过企业己经掌握的顾客关系将新产品推广出去，达到占领市场的目的。

多元化战略是将新产品应用到新的市场的战略。

这种战略对企业来说是一种全新的挑战，标志着企业要向新的领域扩展，企业既有的专业知识将派不上用场，企业将面临高风险。

安索夫又将多元化战略分为纵向一体化(包括前向一体化、后向一体化)、横向多元化和集中多元化。

美国战略管理的先驱阿尔弗雷德D钱德勒(Chandler)于1962年出版了《战略与结构:美国工商企业成长的若干篇章》一书，书中对美国19世纪末期大企业战略组织机构由简单的职能机构向多部门结构转变的过程进行了研究，得出了企业结构追随企业战略的结论。

战略是企业长期的行为，需要制定长期的计划和目标，并依据目标采取行动、合理调配资源。

钱德勒通过研究杜邦公司、通用汽车公司内出于市场驱动的原因不断增加产品线的行为，得出的结论是:产品线增加促使企业从一个功能性和统一性的组织结构转变为较为松散的事业部制组织架构。

钱德勒选取了代表美国大型企业的成长过程的四家公司进行研究，它们分别是通用、杜邦、新泽西标准石油公司和西尔斯公司，在对这四家公司近70 年的发展历史进行研究后发现它们的发展历程经历了4个不同的发展阶段，为适应每个阶段不同的战略，产生了4种不同的组织结构形式。

钱德勒总结出著名的“四阶段”学说，这四个阶段包括: 第一阶段:生产扩张和资源积累阶段。

在这一阶段企业主要生产单一产品，市场需求比较旺盛，企业不断扩大生产规模，提高效率。

企业的采购、运输、生产、销售等工作日益复杂，企业采用简单的职能制组织机构。

第二阶段:资源的合理化利用阶段。

随着企业的发展，现有单一市场的潜力己经被开发殆尽，企业需要进入新的市场。

企业由此进入新的发展阶段，而组织结构也越来越朝着中央集权方向发展。

第三阶段:持续增长阶段。

随着行业竞争加剧，企业之间的成本差异减小，利润下滑，部分产品出现供大于求的现象。

为了取得更好的发展，企业开始针对不同的消费者开发不同的产品，随着企业的产品增多，组织结构慢慢变成了中心机构与多部门机构相结合的形式。