23
日本模式
道义,"家族式"和年功制是重要的因素
银行,尤其是主银行高层影响经理决策
企业内的事业部有着密切关系,互为董事
其它特征

◇政府强有力的介入

◇政府部门与企业关系密切

◇股东控制不多

◇外部市场对企业没有重大影响
24
各国公司治理结构在不断完善 中国在改革过程中
25
公司治理与伦理行为
19
对的补偿机制
合理的薪酬、奖金及长期的激励补偿
20
多分部组织结构 ( M – )
目的:用以控制管理机会主义
※公司管理人员和董事会监督()部门经理的

战略决策
※实现长期财富最大化
多分部组织结构有可能使公司层管理人员决策进入更
多的多元化领域
多元化领域过宽,造成公司层经理难以评价各分部经理
利益的转移，不接受 新战略 原有战略的惯性 时间
控制不力
控制的类型 ——开式控制 ——闭式(反馈)控制 ——前馈控制 评价系统 反应迟钝
战略实施
整体化考虑不周
7S结构 职能部门的实际问题 职能部门间的协调
组织对战略的不适应
结构不适应 人事任命不恰当 员工不理解 新的企业文化未形成
7
公司治理结构
公司治理结构,是指由所有者、董事会和高级执 行人员即高级经理人员三者组成的一种组织结构.在 这种结构中,上述三者之间形成一定的制衡关系.通过 这一结构,所有者将自己的资产交由公司董事会托管; 公司董事会是公司的最高决策机构,拥有对高级经理 人员的聘用、奖惩以及解雇权;高级经理人员受雇于 董事会,组成在董事会领导下的执行机构,在董事会的 授权范围内经营企业.
均衡曲线1
均衡曲线2
时间
战略实施要实现"期望的变化",而且要追求时间上、速度上和系统 3 运作上的有效性
影响战略实施的因素
资源分配不恰当
资金分配 人员分配
战略方案的选择欠周详
方案的科学性——可操作性 实施计划的制订 ——计划类型的选择 ——计划的时间跨度 ——计划的质量
新战略遇到的阻力
战略实施
• 概述 • 建立有能力的组织 • 企业文化 • 战略领导
1
制定战略难，战略实施更难 战略是高明的，但你能付诸实施吗？
经营性战略与变革性战略都能取得成功！
2
企业进步取决于两类变化
●渐进性变化——由经营性战略实现（曲线上的变化） ●变革性变化——由变革性战略实现（由曲线1进入曲线2）
组 织 绩 效
——吴敬琏《现代公司与企业改革》 8
公司治理结构
公司治理结构是利益相关者之间的一种关系,用以决定 与控制组织的战略方向和绩效. 公司治理结构关系到找出有效制定战略决策的各种方法. 在公司内部建立所有者及高层管理人员之间的制度.
9
所有权与经营权分离
•现代企业的基础 •股东购买股票,成为享有剩余索取权和剩余控制权者 •股东通过多元化证券组合达到有效分散风险
所作出的战略决策
21
公司控制市场
资本市场成熟,经营不善的公司,即使是大型公司也 面对着被接管的威胁.促使公司不断改善经营绩 效, 公司治理结构的完善将增加拟接管者的困难. 市场表现成为监控公司行动的重要来源.
22
德国模式
在私人企业中,所有者与经营者常为同一人 公共企业常存在一个支配性股东,一般多为银行 大中型企业有两层董事会 ——高层监督与控制管理决策 ——低层选举高层 ——员工,工会成员和股东任命低层成员 德国模式并不强调股东价值, 但目前正在变化
12
代理人的不当行为
使公司成长而非收益最大化 管理者规避风险 管理人员构筑个人壁垒,结合自己的技术专长实现扩张 谋求自身财富,不是实现股东价值最大化 过高估计个人能力 ……
13
经理与股东的风险与多元化
风 险
大
股东业务风险曲线
小
S
管理人员 风险曲线
M
主导业务 务
A 相关业务 无关相关业务 B 多元化的水平
4
战略实施过程的基本特点
★战略实施过程执行者——从至基层经理整个群体 ★沟通，使各执行者透彻明白战略使命和目标 ★实施过程的决策更讲求艺术，并以实际情况出发采取行动 ★是全体员工在实施战略，而不是公司（领导）在实施战略 ★领导者的角色可以多种多样
※台前/幕后 ※直接命令/授权下属 ※介入执行/教导别人执行 ★ 7S结构
•职业经理通过契约提供决策服务 •股东承担风险 •职业经理制定战略与决策
10
股东 (委托人)
企业所有者
代理关系
雇请
代理关系
风险承担专家 (委托人)
管理决策专家 (代理人)
经理 (代理人)
决策者
建立
11
公司治理失灵
当公司所有者的利益和公司管理人员的利益之间存 在冲突时; 委托人监督代理人行动是否适当时存在困难或成本 代价太高.
无关业
14
代理理论
委托人可以通过监督行为来评价经理人员的活动与决策 股东直接监督困难且效率低,建立董事会负责监督 董事会执行起职责时,往往松散无力
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治理机制
所有权集中 董事会 激励补偿 多分部组织结构 公司控制市场
16
所有权集中
大股东有强烈的利益驱动监管 值得花费时间去监管 在董事会中占有位置实现有效监管
17
董事会
组成成员 ——内部懂事 ——关系(外部)董事 ——独立董事(外部) 职责 ——评价与批准重大的决策事件 ——制定对的激励补偿,并决定何时更换 ——对公司日常经营运作没有契约上规定
18
董事会治理机构的改进
分权
增加不同背景的董事 强化内部管理与财务控制系统 建立正式的过程来评价董事会的工作绩效 较好的治理结构是合理的内部董事与外部董事比例关 系
重要的是为利益相关者群体服务 股东是利益相关者群体中的重要一员,董事会是 为股东服务的 产品市场内利益相关者(顾客,供应商和当地社区) 和组织内的利益相关者(管理与非管理员工)都 是 重要的利益相关群体 争论客观存在,但相信公司的伦理责任将引导公
5
战略实施的主要任务
建立一个有能力的组织 资源配置 建立支持战略的策略和操作程序 开展最佳作业实践 建立支持系统 报酬、激励与员工的工作业绩挂钩 建立支持战略的环境气氛和相应的公司文化 战略领导
6
建立有能力的组织
组织的能力主要体现在：
公司治理结构 组织结构与战略相匹配 关键岗位上的人选 技能,核心能力,管理诀窍和核心竞争力的开发