《管理沟通》案例分析报告学院：指导老师：班级：学号：学生：二零一三年六月目录案例1《好员工为何弃我们而去》 (3)一、案例背景 (3)二、案例分析 (4)三、解决方案 (4)案例2《这个绩效考核太温情》 (5)一、案例背景 (5)二、案例分析 (5)三、解决方案 (5)案例3《该不该处分最牛销售员》 (6)一、案例背景 (6)二、案例分析 (6)三、解决方案 (6)案例4《360度测评风波》 (7)一、案例背景 (7)二、案例分析 (7)三、解决方案 (7)案例5《我和老板冲突了》 (8)一、案例背景 (8)二、案例分析 (8)三、解决方案 (8)案例6《财务女魔头》 (10)一、案例背景 (10)二、案例分析 (10)三、解决方案 (10)案例1《好员工为何弃我们而去》一、案例背景本案例讲述了桑比恩公司的骨干汤姆向总裁海伦申请离职而引发的一系列连锁反应。

员工的离职，在现代企业中本来是一件司空见惯的事情，然而本案中所展示的相关人物的表现和对话，折射出桑比恩公司的管理存在比较严重的问题。

后面，我将结合《管理沟通》的课程所学，对案例进行剖析，并给出建议解决方案。

人物组织关系图 海伦.加斯布赖恩CEO杰西总裁助理玛丽.多尼罗人力资源总监汤姆.福赛斯商业设计副总监鲍勃.沃瑟姆工程部副总裁鲍尔.邦尼建筑销售总监哈尔.波普设计师艾莉森妻子J&N 公司竞争对手帕特.多尔蒂伊莲娜.米尔科维奇已经离职的员工阿德里娜。

帕尔工程师萨文娜.多尔西工程师这里我采用项目管理的干系人分析的方法来对案例中的人物进行剖析，很多要点，可能人物角色 角色描述 人物期望分析/人物侧记评 皮特 公司的创始人 海伦的父亲，已经去世。

希望网罗青年才俊，让年轻人可以较自由地选择项目，张扬个性，不像大公司里那样做腰缠万贯的合伙人的无名铺路石海伦 CEO 1. 女承父业且自己有强大的专业学科背景 2. 绿色建筑的理念使她在继任后大获成功3. 汤姆提出离职让她意识到公司存在问题希望解决公司目前存在的问题，使员工们能够稳定的留下来，恢复当年的活力，继续为公司的发展一起奋斗 汤姆 商业设计副总监 1. 妻子给他添了一个宝宝2. J&N 公司以合伙人的条件挖他跳槽3. 在职8年，现年35岁，一直爱岗如家4. 设计大奖不计其数，是公司的骨干核心5. 在桑恩比，对项目设计的管理有很大的话语权1. 希望受到尊重，工作中有更多的自主权2. 希望自己的才华得到完全的施展3. 全家人衣食无忧，生活幸福 玛丽 人力资源总监 1. 对员工接连的跳槽的认识不足2. HR 工作浮于纸面，难以触及灵魂忠诚度高但工作方法欠佳 鲍勃 工程部副总裁 1. 能及时感受到员工离职的苗头并及时上报2. 阿德里娜曾经反映的关于汤姆的意见被他忽略了只关注工程部内部员工 鲍尔 建筑销售总监 1. 在竞标时，销售缺乏与设计的沟通2. 无激情，不能让客户看到设计的精华所在只关注价格和销售指标 阿德里娜 工程师 1. 视汤姆为导师，对汤姆的离开表示失落2. 曾经向上头发过声音，但是被忽略了。

3. 暂时不希望做一个项目的主持者，而做支持者1. 对事物有自己的想法，想得到认可2. 更希望获得资深工程师/设计师的指导 哈尔 设计师 1. 认可汤姆的能力和水平2. 为汤姆鸣不平，认为问题在鲍尔办公室里的基本信息传递者，代表了广大的公司员工，也反映了更多真实的情况 萨文娜 工程师 杰西 总裁助理 // 艾莉森 汤姆的妻子 重感情，让汤姆不要做得太绝，过河拆桥希望丈夫能工作生活的快乐开心。

帕特 离职员工他们在汤姆之前离开公司，他们的离去更加折射出汤姆离职的原因是公司的管理体制有了问题 个人获得更好地发展前景 伊莲娜二、案例分析1、公司设定的核心文化与“好员工“的个人发展目标已经脱节桑比恩公司创建公司的初衷是“让年轻人们一进公司就可以根据自己的兴趣选择项目，展示锋芒，张扬个性，而不用像在大公司里那样，为腰缠万贯的合伙人做默默无闻的铺路石，数年没有出头之日”。

这种企业文化强调帮助年轻人获得事业上的成就感来实现公司和员工的共赢。

创业初期无疑极具吸引力的。

而今公司已不再是创业的状态，当已经培养出一批骨干后，核心文化理应照顾到不同层面的需求。

正如马斯洛的需求层次理论。

事业成就感满足的是人自我实现的最高层次需求。

只有在较低层次的需求得到满足后，较高层次的需求才会产生足够的激励作用。

况且任何一种需求不会因为高一层次需求的满足而消失，各层次会相互依赖与重叠，而高层次的需要满足后，低层次的需要仍然存在。

简单地说，仅强调事业成就的企业文化对于员工的凝聚力是一元的，因而也是脆弱的。

案例中的商业设计副总监汤姆，他在桑比恩工作了8年，已成长为一名十分优秀的中层管理者，但是，“一时半会儿根本没有晋升的机会”，而另一家公司直接就让他做合伙人，满足了他更大的发展要求，跳槽很正常。

2、公司的绩效评估体系有问题以案例中提到的Marko项目的失利为例，基层员工都能看到是销售领导应对失败负责。

然而却没有有效的评估体系将问题及时反馈到CEO，也就是说，汤姆们为什么会想要离开，CEO根本都无法提前获得真正的原因。

试想一下，绩效评估体系有效，将失败的原因早已被查明上报，CEO看到问题所在必然采取动作，汤姆怎么可能还会说出“这鬼地方，爱怎么折腾怎么折腾去吧，反正跟我没关系啦！”员工满意度调查不能反映出真实问题也是因为绩效评估失效，因为员工认为满意度的调查结果并不会给他们的工作环境带来多少变化，所以大家都没有真心实意去对待。

3、公司的员工沟通机制有问题海伦和玛丽均采用了非常正式的沟通方式，其沟通质量极差，信息传递流于表面，基本谈了等于没谈。

因为正式的沟通，员工往往带有一定的警惕性和防御性，会回避自己内心中的真实想法。

而公司高层与员工之间的沟通频率极低，高层无法获得员工的信任，最终当然是无法获取敏感和重要信息。

反倒是几名员工在餐厅中的闲聊透露出了更多有价值的信息。

三、解决方案员工的家庭成员是获取员工动态的一个重要途径。

本案中，汤姆的妻子会是一个极好的突破口。

对员工家庭动态的了解和关怀远远胜过对员工本人的夸奖。

接下来应该考虑：1、短期：引入第三方从案例中可以看出，海伦和玛丽在短期内显然对获取员工内心思想已经束手无策。

而引入第三方的人力资源咨询公司，不仅可以对目前的员工满意度做专业、准确的调查，还可以走访离职员工。

专业机构的调查结果一定更为客观和真实。

2、中期：改变沟通机制公司高层如果希望了解员工的真实想法，一定要花费精力和时间创造非正式的交流机会，并与员工进行包括情感在内的多方面沟通，以便逐渐获取员工的信任。

这种非正式、重情感、高频率的沟通方式将占用高管层大量时间，成本很高，显然不可能适用于所有员工。

但是，对于某些重要员工，这种沟通方式还是必要的。

而对于普通员工，桑比恩公司可以将沟通的任务交给中层管理者，从而全面把握公司内部所有人的思想动态。

3、长期：丰富企业文化桑比恩公司应当创建一种具有更强凝聚力和多元契约纽带的企业文化。

这种企业文化不仅能为员工构建事业发展的平台，而且能提供和谐温情的情感支持，从而满足员工的多元需求。

对于像汤姆这样伴随公司成长的优秀管理人员，公司虽然短时间内不能提供职位的升迁，但是可以通过诸如股权奖励等方式来提升其在公司的地位，而对于阿德里娜这样渴望快速成长和事业指导的员工，则可通过安排导师和提供培训机会，来帮助其个人成长。

案例2《这个绩效考核太温情》一、案例背景本案例讲述了在斯凯尔公司在经历了两次收购以后，机构臃肿，部门设置重复。

公司CEO 哈尔向CFO安妮塔提出缩减2000万美元的薪酬支出。

而公司HR副总裁埃克达尔也正在着手建立公司的绩效考核机制，并希望借此作为裁员的重要依据。

然而，几次绩效评估的结果全都是无效的结果。

很显然，在公司的某些决策和绩效考核的制定与执行方面存在很多问题。

二、案例分析且不论缩减2000万的薪酬支出的决策是否正确，但是公司的机构臃肿、部门设置重复的问题的确是需要适当的裁员、合并与重组来解决。

这是收购所带来的通病，公司管理层在短期内必须面对并采取措施，否则将导收购给公司效益带来的负增长。

绩效考核的目标是促使员工自我改善和实现员工的职业发展，最终实现公司的发展，这是一个长期的目标。

1、不应该用尚未成熟的绩效考核作为公司的短期裁员目标埃克达尔过于理想化了，确实，有效的绩效考核会为公司的裁员提供很好的数据依据。

然而，问题在于公司尚未成熟运作绩效考核，就以其来作为裁员工具，将导致所有的员工产生抵触情绪，认为绩效考核就是为了让他们下岗的武器，从而不会配合执行。

绩效考核的推广初期应该以奖为主，在所有的员工都能够接受这种机制以后，再针对典型执行罚的功能才会有警示效果。

将裁员和进行绩效考核同时推行，当然没人愿意去当这个坏人。

2、绩效考核应该是每一位员工对自己的考核人力资源处不是绩效考核的“主人”，真正的主人应该是那些基层的经理和员工们。

他们了解一线的业务，也了解公司对一线业务的要求是什么。

建立绩效考核机制，其实是为了帮助这些一线经理设计评估工具和方法。

当他们使用这些工具达到自我管理和自我发展的目的后，会很乐于接受工具并推广给员工。

绩效考核应该考察的是某个人未来的绩效和当前的绩效的对比，而不是与同事比较。

目标是超越自我，而不是超越其他人。

3、绩效考核的推行需要良好的沟通机制作为基础由于绩效考核涉及公司的方方面面，并且要兼顾公司长期和短期的目标，部门目标和个人目标，过去目标和未来目标。

因此，在设计考核指标的时候一定要有全方位的沟通作为保障。

人力资源部应该是建立沟通的桥梁，并帮助所有人理解组织的期望。

让员工们明白，自己是在为自己的将来奋斗，而不是为了保住饭碗。

三、解决方案1、刮骨疗毒——快刀斩乱麻，听取安妮特的意见，先把所谓的完美设计的绩效评估系统放在一边，从缩减开支入手，根据公司的发展规划，选择一套相对合理的裁员方案。

“不是他们不优秀，只不过，公司的未来将无法发挥他们的特长。

”有可能会有一些优秀的员工被流失，但是更重要的是把淤毒排掉。

2、术后康复——裁员目标完成后，就要开始检讨原有的绩效评估系统的不足了。

必须集思广益群策群力设定考核标准和目标。

必须让大家理解绩效考核的意义，让全员参与，开通言路。

而此时的绩效考核机制已经不再是让大家下岗的武器了，而是帮助大家形成一种习惯的工具——将自己的过去和未来比对，实现自己的不断发展并实现职业发展，而裁员也顺势成为一个“警钟”，让大家意识到，自己如果不思进取可能导致的后果。

3、习惯培养——要使得绩效考核能够长期有效的运作，必须有良好的奖惩手段和监督机制。

建立绩效评审委员会以保证绩效评估的客观性。

让打分经理明白:他们自己在接受评估的同时，也可能因为强制性的正态分布而被划入绩效不佳的行列，这样才有足够的动力。