公司“管理效益双提升”活动实施方案
公司“管理效益双提升”活动实施方案公司“管理效益双提升”活动实施方案
公司“管理效益双提升”活动实施方案:2013-2-9 16:09:06 公司（华电贵州公司）“管理效益双提升”活动实施方案根据国务院国资委《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》（国资发改革〔2012〕23号）及集团公司《关于开展“管理效益提升年”活动的意见》（中国华电办〔2012〕48号）的文件要求，为进一步巩固公司管理创新成果，加快战略转型增强盈利能力，提升管理水平促进公司发展，结合公司实际，特制定本实施方案。

一、总体要求和主要目标（一）总体要求“双
提升”活动的总体要求是: 以科学发展观为统领，以创造可持续价值为使命，以改革创新为动力，坚持深化管理创新，促进思想观念再解放，体制机制再创新，主要指标再优化，管理基础再加强，努力在执企能力上实现新提升; 坚持统筹各项要素，狠抓扭亏增盈，增强盈利能力，努力在经营业绩上实现新提升。

通过“双提升”活动的开展，进一步夯实管理基础，推进公司由规模速度推动型向质量效益型转变，由现有管理向专业化精益化管理转型，提升价值创造能力，为建设具有可持续发展能力和市场竞争力的现代化大型能源企业奠定坚实基础。

充分认识“双提升”是“创一流”的关键步骤。

国资委提出“十二五”期间中央企业改革发展的核心目标是“创一流”的同时，要求中央企业广泛深入开展管理效益“双提升”活动，可以理解，“创一流”是目标，“双提升”是举措，是“关键步骤”。

公司虽然通过深化改革，转换机制，创新发展，管理水平有了较大提高，有力地促进了公司经济效益和竞争能力的大幅提升，为集团公司快速发展作出了较大贡献，但与集团要求相比，与应对复杂市场和外部环境变化的要求相比，在管理上还存在很大差距。

尤其是公司一些基层企业管理基础薄弱、管理方面长期存在的一些突出问题得不到有效解决，已经成为严重制约公司做强做优、科学健康发展的瓶颈。

开展“双提升”活动，全面提高管理水平、盈利能力，是国资委及集团公司所赋予的历史使命要求，是应对外部环境复杂变化，深入实施转型升级，不断提升发展质量源公司人员配置工
作，最大限度地提高人力资源配置效益; 充分发挥开发乌江形成的技术、人才等优势，有效盘活水电人力资源，通过水电项目管理公司拓展水电开发建设和管理服务等业务，为水电发展作出更加积极的贡献; 创新选人用人机制，让能干事的人有舞台，想干事的人有机会，并结合集团公司“ 70工程”和“ 80 工程”，实施公司“青年人才工程”计划; 各单位要在建立拓宽职业发展通道管理办法的基础上，结合实际完善评价考核体系，选拔出优秀的技术和技能专家人才，以此引导员工职业发展方向，建立各类优秀人才脱颖而出的选拔、培养、激励机制。

（五）持续推进科技管理创新，实现企业价值持续提升。

从“科技创新支撑发展、管理创新提升效能、文化创新凝聚合力”三个方面，整合优势资源、加大科技投入，着力转变发展方式，拓展工程技术产业发展新途径，逐步建立创新长效机制，提高各单位创新意识; 通过加快新型科研成果的产业化转化、技术升级等多种方式，促使公司在生产建设安全、经济运行、节能减排等技术指标优化; 加快梯级电站全部投产发电后联合优化调度和远程集中控制研究，做好水、火电统一调度探索，建立和完善生产调度运行考核管理机制，做好生产集中指挥体系建设工作; 推动文化融合和进步，形成对公司战略和经营发展的文化支撑。

（六）强化安全管理，提升安全保障能力。

要加强设备管理，抓好设备隐患排查治理，确保重大设备隐患的有效消除。

要深入开展安全标准化管理，重点以安评、标准化达标为载体，推动公司各单位“6S'管理
实施，强化基础管理。

继续抓好煤矿安全管理，以“一通三防”为重点，强化瓦斯治理、防治水工作，完善六大安全避险系统，坚持不间断地开展隐患排查治理; 开展煤矿质量标准化总评验收工作，确保公司控股矿井安全质量标准化达标率
100%，实现煤矿安全生产零事故。

（七）以制度、信息化建设为重点，夯实基础管理。

公司管控模式转变后，要进一步完善管控体系，进一步明确各部门自责，理顺管理流程，达到“职责明确，流程清晰、运转高效”的目标; 加强制度建设，特别是煤炭、金融、新购企业等的制度建设工作; 提升信息化管理水平，完成一期ERP 平台上线运行，充分应用好区域公司综合业务管理系统、人力资源管理系统等信息化平台，努力实现公司的管理制度化、制度的流程
化、流程的信息化。

（八）建立健全组织绩效管理体系，助推战略实施和管理效益双提升结合公司产业结构调整现状及战略规划，建立健全以战略目标为核心的组织绩效管理体系。

将集团对公司年度考核目标、创一流工作目标、公司发展目标融合，形成分层、分级的绩效目标目标体系; 建立“基于能力素质模型的任职资格体系”，打造核心人才绩效执行能力; 完善绩效监督、辅导、改进体系，确保绩效过程控制。

通过三大体系建立完善，进一步助推管理效益双提升。

（九）加强党建和思想政治工作，强化组织保障。

建立健全党组织发挥政治核心作用的领导体制和工作机制，充分激发各级党组织和广大党员干部干事创业的动力活力。

要继续开展“创先争优”活动，落实好“创先争优”活动的各项工作安排，将创先争优中的经验及典型做法提炼、总结，形成创先争优的长效机制，进一步发挥好创先争优的核心引领作用。

要继续开展基层组织建设年各项活动，统筹解决好基层党的建设面临的困难和问题，进一步发挥好堡垒先锋作用。

要强化干部员工廉洁从业意识，提高拒腐防变能力，开展反腐倡廉教育系列活动，积极申报“贵州省廉洁文化示范点”。

要按照今年集团公司审计意见，抓好有关问题的整改落实。

三、主要措施（一）
在转方式、调结构上下功夫，突出抓好结构调整和效益提升。

按照“转方式、调结构”的战略发展要求，以价值思维为引领，切实把发展的速度规模与质量效益有机结合，把干事创业的热情与公司的承受能力结合起来，转变发展方式，改善经营结构，促进效益提升。

一是突出质量发展，着力创造经济价值。

结合乌江干流水电已基本开发完毕的实际，注重提
升存量资产的创效能力。

依靠技术进步，加强设备技术改造，提高自动化水平，化技术优势和设备优势为核心竞争力，狠抓成本控制。

二是突出结构调整，着力推进效益提升。

要依托已控股收购的华电安顺华荣公司和拟控股收购的华和能源公司，以“并购”方式，加快推进优质煤矿的收购工作，并开展具备条件的煤矿的扩界扩能工作，进一步加大力度打造“电煤一体”的产业链优势; 要以“新建”方式，加大煤炭资源的开发力度，千方百计在煤炭资源富集地取得优质煤炭开发权，并通过煤炭资源开发，调整煤炭产品结构，发展壮大煤炭产业，增强公司盈利能力。

（二）
（四）在搭体制、建机 在降成本、控亏损上下功夫，突出抓好安全营运改善。

牢固树立“安全就是效益” 的思想，增强做好安全生产工作的责任感、使命感，认真贯彻落
实安全生产责任制。

针对 2011 年发电板块企业普遍经营亏损的实际，各单位 深入分析探究原因，围绕“三电 （电量、电价、电费 ） ”、“四煤 （ 煤质、煤量、煤 价、煤耗 ）”、成本控制、政策争取等经营要素，制订切实可行的措施，加大督导 力度，在保证设备安全运行的情况下，减少各项维护成本投入，千方百计扭转亏损 局面。

水电企业要眼睛向内、深挖潜力，强化检修、维护管理，做到可修不修，必 修才修，最大限度节约成本开支 ; 火电企业要“两手抓，两手都要硬”，一手抓燃 煤采购成本控制，一手抓内部管理，内外兼施，严控成本费用。

通过成本控制，最 大限度改善经营状况，扭转企业亏损局面。

财务管理部要牵头在公司系统扎实推行 全面预算管理，建立以全面预算管理为核心的财务管控体系。

公司及系统各单位要 强化预算执行的刚性，定期召开经济活动分析会，分析研究预算执行情况，不断完 善预算管理机制。

（ 三） 在增产量、提质量上下功夫，突出抓好电煤增产增收。

一是 强化电量营销。

要加强与电网的协调沟通，做好乌江梯级水库的优化调度，争取多 发电量; 加强火电出力，提高机组利用小时，大幅增加电量。

二是强化煤炭经营。

不断提高煤炭板块的生产运营能力，已收购投产煤矿要在安全生产前提下确保产 量，以增产促增收。

要提高煤炭销售质量，调整煤炭产品结构，科学研究煤炭产品
销售策略，做好产品销售调配工作，提升煤炭产业盈利能力 制上下功夫，突出抓好管理体制机制建设。

一是着力推进管理体制创新，服务
公司 战略发展。

要按照集团公司要求和公司管理实际，逐步推进公司管理体制改革，建 立集权与分权管理相均衡、发电与煤炭发展相协调，生产运行与技术保障相结合、 扁平化管理与专业化分工相协调的科学管理体系。

按照“专业化、扁平化”管理思 路，加强管控模式优化和人力资源配置，开展管控流程梳理，简化办事程序，提升 管理效率。

二是扎实推进机制建设，夯实企业管理基础。

要根据公司的发展和管理 的实际，加强公司管理标准、工作标准和技术标准的健全完善工作，形成以管理标 准为主体，以工作标准和技术标准为支撑的企业标准化体系，实现技术标准。