XX分公司岗位评价报告YY管理咨询公司二零零三年六月目录1.概述 (3)2.我们对本次岗位评价的思维导向 (3)3.岗位评价的过程 (4)3.1准备阶段 (4)3.2培训阶段 (7)3.3评价阶段 (8)3.4总结阶段 (8)4.岗位评价结果分析 (8)4.1标杆岗位试打分结果分析 (8)4.2XX总体岗位评价结果分析 (9)4.3公司职系评价结果和部门评价结果分析 (9)5.岗位评价的收获和意义 (11)6.岗位评价的后续工作 (11)7.附表 (12)附表1XX分公司岗位评价因素定义与分级表 (12)附表2XX岗位评估打分表 (22)附表3标杆岗位各因素得分表 (24)附表3标杆岗位各因素得分表 (24)附表4XX所有参与评价的岗位得分排序 (26)1.概述YY项目组在XX的大力支持和全力配合下，结合我们的经验，编写了209份岗位说明书，在此基础上对其中112个进行了岗位评价工作。
本次岗位评价采用了评分法。
岗位评价涉及岗位有112个，并对15个岗位进行个别因素重新打分，对16个岗位重新进行了评价，共计评价了143个岗位次。
参加评估的专家13人，岗位评价阶段实际操作过程用时2天。
通过对评价结果的统计分析，此次岗位评价结果反映了XX岗位间的相对价值。
为我们下一步薪酬体系设计奠定了坚实的基础。
2.本次岗位评价的原则➢对事不对人岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，评价是以岗位说明书中的职责范围为基础，抛开现任职人的个人因素。
➢评价因素保持一致性所有岗位通过同一套评价因素进行评价,评价因素涵盖了所有岗位薪酬因素，但是对于不同的岗位来说，重要的薪酬因素有所不同。
➢评价因素具备完备性岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。
➢个性化设计根据XX的业务性质和战略重点，确定符合实际的评价因素。
另外，在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。
在培训过程中，向专家们解释了评价体系，力求使得每位专家从法人的角度和战略的高度来理解评价因素和岗位设置。
➢专家独立评判要求参加岗位评价的专家小组成员独立地对各个岗位进行评价，禁止专家小组的成员之间互相商讨或协商打分，确保岗位评价工作的客观公正。
➢结果相对保密由于岗位评价的结果会对员工的薪酬产生一定的影响，所以员工会对评价结果十分敏感。
在薪酬设计方案没有完成前，岗位评价的工作程序及评价结果暂时保密，不予公开。
3.岗位评价的过程3.1准备阶段➢撰写岗位说明书岗位说明书是科学人力资源管理的基础和基本依据。
通过XX的大力协助，我们共完成209份岗位说明书，具体内容分布如表1，并决定对其中112份进行岗位评价。
表1：岗位说明书统计表分类份数（近期）份数（远期）上市部分8871存续部分26秦皇岛公司16油库5加油站3小计13871合计209➢确定岗位评价方法岗位评价方法的选择关系到岗位评价的最终结果。
根据不同方法的优缺点和适用条件并结合XX的实际，本次评价选用了改进的要素计点法，即因素评分法。
因素评分法综合了因素比较法和要素计点法的优点，是YY多年来为客户服务过程中独创的专有人力资源管理实用工具之一。
评分法的优点如下：第一、科学性。
虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。
第二、适应性。
评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员(从生产人员、技术人员到管理人员等)的一整套要素。
第三、评分法的扩展性。
当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评定其等级。
➢确定评价因素我们所使用的岗位评价因素定义表是参考国际通用的评价标准，充分利用我们公司的知识库，整体上具备了科学性、完备性和系统性。
在评价因素的制定过程中，我们更注重的是符合XX实际需要，项目组通过深入了解XX的实际情况，确定了四个主要因素：责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素。
对每个主因素又划分若干子因素，共计28个子因素，对每个子因素及子因素级别进行了定义，这些设计使得因素定义与分级表更全面、更具针对性。
在此基础上确定了岗位评价因素的权重。
本次岗位评价的总权重为1000分，四大因素的权重比例为430：300：210：60，分别分布在不同的子因素上，如表2所示：表2：评价因素汇总表因素类别序号评估因素等级因素权重小计百分比责任因素1.1风险控制的责任58043043.00% 1.2经营损失责任6601.3决策的层次5601.4指导监督责任4451.5内部协调责任5451.6外部协调的责任4301.7工作责任范围5401.8组织人事的责任5401.9法律上的责任530知识技能因素2.1最低学历要求42030030.00% 2.2知识多样性4202.3胜任工作时间5202.4工作复杂性4402.5工作的灵活性5202.6语言文字应用能力4202.7计算机能力4302.8专业技术知识技能4302.9管理知识技能4402.10 公关能力4202.11 综合能力440岗位性质因素3.1工作压力44021021.00% 3.2精力集中程度5303.3体力要求4203.4创新与开拓4503.5工作紧张程度4403.6工作均衡性430工作环境因素4.1办公环境的舒适性53060 6.00% 4.2工作地点特征430➢确定专家组专家组成员的素质及总体构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量，原因在于专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。
一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱局部利益。
专家小组的成员在很大程度上决定岗位评价的结果，因而我们要求XX在选择专家组成员时，应首先考虑专家是否能一贯公正客观地看问题，第二考虑专家是否对整个XX的情况有一个较为全面的了解，第三考表3：专家组成员名单及简介虑专家在员工中是否有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。
本次确定的专家组成员共13人。
从专家组成员的构成及评价结果上分析，专家组的组建基本符合岗位评价工作的要求。
专家组的成员名单参见表3所示：注：排名不分先后➢确定标杆岗位如何使每个岗位的工作在一定的程度上具有可衡量性，需要建立一个参照系，而标杆就是这个参照系。
也就是说标杆岗位是衡量其它一般岗位相对价值的尺子，我们在确定标杆岗位时应特别慎重：既要考虑到面上的全面性又考虑到点上的代表性。
经过反复讨论，我们决定从职位的“层次”和“工作特点”两个维度挑选标杆岗位，最终选定4个标杆岗位。
标杆岗位清单参见表4所示：表4：标杆岗位说明岗位编号部门岗位名称标杆1 高层监管副总经理标杆2 人力资源处人力资源处处长标杆3 采购物流处自采管理岗标杆4 财务资产处（存续）财务资产处（存续）处长3.2培训阶段➢岗位评价培训培训时，我们反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。
强调这一理念的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，首先可能依据对某岗位上某个人的印象而不是岗位本身的客观情况来打分；二是专家可能会误以为岗位评价的分数直接与岗位的收入相对应，所以在打分时可能会倾向于某些岗位。
这两种思维定势在很大程度上都会影响岗位评价的客观性。
除此之外，我们还重点向专家解释了评价表的因素定义和权重，使各位专家清楚各评价因素的含义和评分分级的标准。
➢标杆岗位试打分专家组的成员虽然对大部分岗位比较了解，但所有的专家都没有评价经验。
因此，在培训后，专家组对标杆岗位进行了试打分。
通过对标杆岗位的试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。
通过试打分还可以发现问题并及时进行解释，消除专家组成员对评价表中各项指标理解的差异。
我们还对个别离差超过20%的因素进行了重新打分。
通过重新打分，统一了专家组成员对各因素打分的评判标准。
表5：标杆岗位得分结果岗位编号岗位名称评价得分标杆1 监管副总经理734.64标杆2 人力资源处处长553.62标杆3 自采管理岗320.09标杆4 财务资产处（存续）处长518.363.3评价阶段在取得标杆岗位分值表后，专家组用了两天时间完成了对其余108个岗位的正式打分。
在正式评价的过程中，操作组6名成员（2名分析人员，4名录入人员）并行进行数据录入和分析工作。
经统计分析，对于每个岗位的每个因素，专家们所打分值离散程度较小，大部分都在合理范围之内，有15个岗位因为其中个别个因素超过了离差标准而重新进行了评价。
3.4总结阶段这一阶段主要对打分的结果进行排序和整理，以便进行综合分析。
至此，整个岗位评价工作结束。
4.岗位评价结果分析根据XX的业务特点，我们对评价结果进行了深入分析，认为评价结果是良好的，评价出了岗位间的相对价值，岗位评价的结果为下一步的薪酬设计和绩效考核设计提供了基本的依据。
4.1标杆岗位试打分结果分析标杆岗位试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，统一各因素评分的标准和尺度；另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。
因此，标杆岗位的得分情况是岗位评价工作的关键。
在对标杆岗位试打分统计结果进行分析后，发现专家们对重要因素的理解基本一致，但对个别岗位的某一子因素的判断有一定的差异，经对这些因素进行重新打分取得了一致的标准。
（标杆岗位的各因素得分结果参见表5）根据我们以往对其他公司的岗位评价经验，标杆岗位的评价结果十分良好，完全可以作为评价其它岗位的参照系。
4.2 XX 总体岗位评价结果分析在岗位评价结果中，得分最高的岗位是公司总经理，分值为920；得分最低的岗位是管工岗，分值为143.82。
最高分是最低分的6.4倍。
同时，经计算得出：公司其他高层领导的得分在总经理得分的0.66至0.86之间。
从XX 所有岗位得分的总体趋势图（图1）来看，岗位样本的总体沿比较平滑的递减趋势分布，在高层岗位内和中层岗位内斜线的斜率较为陡峭，中层岗位内和基层岗位内的斜率也较为陡峭。
从相对价值来看，这样的分布符合市场化运作公司的一般规律：操作工岗位属于低价值岗位，高层管理岗位属于高价值岗位。
（XX 参加本次评价的所有岗位得分排序参见附表7）图1：岗位评价得分总体趋势图0.00100.00200.00300.00400.00500.00600.00700.00800.00900.001000.004.3 公司职系评价结果和部门评价结果分析通过对XX 职系得分分布图（图2）和部门得分分布图（图3）的分析，我们发现管理职管工岗营销管理处处长总经理总经理助理营销策划岗工会副主席业务副总经理系与其他职系有很大的区别，这符合一般企业的基本特点；在管理职系内部，主管业务的岗位得分明显比其他岗位得分偏高，这也与XX 属于石化产品的销售企业性质相吻合；在每个部门中的得分分布比较平缓，说明部门内部各个岗位的分工相对是比较合理的。