进入互联网+时代，BSC+OKR 逐渐成为绩效管理的主流地位
“奖罚调剂” “主观评价” “德能勤绩” “绩效管理” “战略绩效管理”
• 几乎没有正
式的考核， 基本实行平 均主义。 • 对作特殊贡 献的员工进 行特别奖励， 对犯了重大 过失的员工 予以惩罚， 以有限的赏 罚作为调剂。
• 开始打破平均 主义
案例 ABP 股份战略执行（续） 企业战略执行障碍
战略远景
产品开发流程 供应商管理流程 质量管理流程
生产计划管理流程 ……
“有 70％的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行障碍！” -《财富》
案例 ABP 股份战略执行（续）
没有战略绩效管理, 何谈战略执行?
联系讲师：13818415208
战略绩效管理工具—BSC+OKR
研发 中心
生产 制造
子公司
图：ABP 股份组织架构
1). 2000 年由科研院所改制为民营，是我国第一批投身二民族锂电 亊业的民营企业，迄今已有 11年发展历叱； 2). 属于新能源行业，旗下拥有液态锂电、聚合物锂电、圆柱锂电、 锂铁磷酸盐劢力电池和储能电池五大系列产品； 3. 主要客户结构分类：A 类客户（国际大客户）；B类客户（国内 大客户）；C类客户（国内渠道客户）。
●
财务与 F3 销售收入增长 目标 F4 降低控制总成本
F5 加速流劢资金周转
销售收入 成本费用总额
流劢资金周转天数
▲
●
▲
●
●
●
●
C1：提升战略客户及盈利 战略客户销售收入比重
▲
新品的销售收入比重
新产品销售收入比重
●
●
●
▲
▲
C1 . 1 开发国际市场新的 国际战略客户新开发数量
事次配套客户
客户
C1. 2 全面占领华北市场 整车制造战略客户
• 依据能力与贡 献来确定报酬， 拉开收入分配 的差距
• 但是人情化管 理色彩仍然浓 郁，考核凭主 观感觉，缺乏 标准，考核结 果和收入分配 没有科学对应
• 综合考察多 个方面，包 括结果，工 作能力、态 度等。
• 不能真正反 映员工的业 绩，往往 “ 老好人”、 “庸人”考 核分数反而 最高
• 往往结合360 度进行评估
集团 总体 战略 SBU 战略
职能战略
• 集团业务组合与创造母合效应 案例：神华集团、苏宁集团、华润集团?
如何落实集团战略意图，有效竞争? • 价值定位 低成本、差异化、聚焦 （案例：宝马、 SONY）
人力资源、企业文化、资本运营 等如何协同公司与 SBU 价值创 造?
• 各职能具体目标与实施计划
联系讲师：13818415208
五步法搞定战略绩效实战设计
目录 CONTENTS
认识 BSC+OKR 多层级战略地图与 BSC 开发 确定部门季度 O,认论部门KR
分解岗位 O，认论岗位KR BSC+OKR 战略绩效管理流程 BSC+OKR 实施切换注意问题
案例 ABP 股份战略执行
股仹公司 高层
人力 等职能
采购 中心
部门
销售 中心
OKR- 1999 年 Intel
（一）目标 Objective ——与公司战略直接关联 ——具有很大的挑战性
（事）关键成果 Key Results ——根据目标层层分解 ——对目标实现有直接驱动作用 ——用量化技术实现其可衡esults
OKR 与 传 统 战 略 绩 效 管 理 工 具 的 差 异
华北战略客户销售收入
C1. 3 提高战略性老客户 的销售渗透
战略客户锁定数量
C1. 4 市场
A3 产品线全面投入 新产品销售收入比重
C2 保持与战略客户良好 关系
战略客户满意度
C3 提升集团内部客户战 略协同满意度
目录 CONTENTS
讣识 BSC+OKR 多层级战略地图与 BSC 开发 确定部门季度 O,认论部门KR
分解岗位 O，认论岗位KR BSC+OKR 战略绩效管理流程 BSC+OKR 实施切换注意问题
讣识战略地图+平衡计分卡+战略行劢计划表
运用“图、卡、表”简单、直观、有效地规划企业战略
不同层面战略图、卡、表关注点
保月销售额再增长30 万元。
30% 30%
本季度推出会员积分模式，带劢预存销 售收入，季度结算增加3 万元。
20%
本季度销售 4 月，通过促销费用控制在 XXX 万元。
费用降低为 略
2
上季 95%
度
的
略
略
略
3略
略
O分值 100 100 100
BSC+OKR 实战设计五步法 第一步 多层级战略地图与 BSC 开发 第二步 确定部门季度的 O,认论支持部门 O 的 KR 第三步 分解部门内部岗位的 O，认论岗位 KR 第四步 BSC+OKR 战略绩效管理流程制度 第五步 BSC+OKR 实施与切换
OKR考核 表 示 例
序号 目标（O）
关键成果（KRs）
KR
KR
权重 分值
4 月，通过促销，销售库存产品8000 仹 ， 20% 实现增长20 万元收入。
5 月，新品销售旺季，拓展附近 300 家
1
本季度销售 额每月实现
酒店市场，在确保销售收入基础上再提 高 40 万元。
40%增长
6 月，儿童节活劢，推广新式产品，确
战略地图示例
平衡计分卡示例
战略行动计划表示例
关键问题：如何确保公司、分子公司、部门战略目标O的一致性
工具: 公司战略图、卡、表分解矩阵表
维度 战略目标与主题
核心衡量指标
各部门、分子公司
财务部 人力资
营销部 生产中 采购中
……
源部
心
心
F1 股东满意的投资回报 净资产收益率
F2 获取更多利润
税前利润
• 强调客观、
量化的考核 • 用亊先承诺
的标准来考 核员工实际 完成的绩效， 以达到绩效 改善的目的。 • 最典型的代 表工具为” 目标管理 (MBO)”,KP I 考核
• 在战略层面,
运用战略地 图为平台来 描述战略、 衡量、管理 战略。 • 典型代表工 具为 BSC • EVA经济增 加值 • 互联网+时代 OKR
1. 强调环境适应，优先应用于互联网等创新型企业； 2. 根据不同组织层级设计年季、透明 OKR； 3. 无论何组织层级一般 5 个 O,4 个 KR； 4. 百分之六十的 O 最初来源于底层； 5. KR 一般不会保留在下个周期； 6. 季、年都为相应的 OKR 打分； 7. 分数 60-70 是不错的表现,40分以下才是警戒； 8. OKR 结果一般不用于考核而是改进。