惠普绩效考核方法
篇一：绩效考核方法汇总
关于“绩效”
1.1绩效
“绩效”，根据《韦氏词典》指的是完成、执行的行为，完成某种任务或者达到某个目标，通常是有功能性或者有效能的。

关于绩效的含义，概况起来主要有三种解释：绩效产出说、绩效行为说、绩效综合说。

绩效产出说认为，绩效是员工最终行为的结果，是员工行为过程的产出。

绩效行为说认为绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征，诸如工作能力、责任心、工作态度、协作意识等。

绩效综合说认为绩效是产出与行为的综合。

1.2绩效考核
绩效考核又称为绩效评估，最早它被定义为“对员工个人在职的绩效和行为作出评估的过程，其目的在于评估其培训需求，确定合格的留任者，进行薪水调整以及晋升”。

当代管理实践上，绩效评估或绩效考核一直是一个敏感的话题，牵动着每个相关者的神经。

所以，清晰界定绩效考核的内涵和外延是很有必要的。

从理论上讲，绩效考核是指考评主体针对企业中的每个员工所承担职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，对照工作目标或绩效标准，采用各种科学
的定性和定量的考评方法，对员工行为的实际效果及其对企业打击贡献、价值进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价，并且将评定结果反馈给员工的一个过程。

换言之，所谓绩效考核就是管理者或相关人员对员工的工作行为及其结果进行评价的过程，其目的不是单纯地为了考核而考核，而是希望通过绩效考核确认员工的绩效水平，并通过对考核结果的各种合理运用到达激励员工努力工作的目的。

但是理论和实践总是存在着一定的差距。

在实践中，绩效考核的内涵和外延并不认为人们所清晰认识，常常存在多种误区。

（1）绩效考核往往被异化为替代管理者履行管理责任的工具，凡是“一考了
之”，以为绩效考核就是管理，从而消弱各级管理者的应有职能和主观能动性；
（2）认为员工之所以改善绩效，其主要动力不是:惠普绩效考核方法) 1、业绩考核：Ⅰ类员工主要参照各部门月度工作计划并依据工作目标进行考核；Ⅱ类员工依据职位说明书进行考核。

2、能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力。

3、态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和第七条：考核方式
考核实行直接主管评分和部门主管签名确认的两级考核方式。

第三章考核实施
第八条考核机构
人力资源部：作为事业部人力资源工作的归口管理部门，负责绩效考核制度的制定，并组织事业部各职能部员工的绩效考核，指导和监督二级子公司绩效考核工作。

二级子公司人事部门：作为事业部下属二级子公司人事系统的归口管理部门，按照事业部《员工绩效考核管理办法》和其他有关制度的规定，负责本单位绩效考核制度的制订和实施工作。

第九条考核周期以半年为考核周期，年终进行综合评定；新聘员工以试用期为考核周期。

上半年：1月1日-6月30日；下半年：7月1日~12月31日。

具体时间以通知为准。

第十条考核流程
根据职位说明书和部门月度工作计划，每年1月和7月份由人力资源部协助各部门对该部门员工工作绩效进行综合评定，各部门应于1月15日和7月15日前将考核结果报事业部人力资源部。

第四章考核结果的应用
第十二条培训
在进行人力资源开发工作时，应把员工绩效考核结果作为参考资料，了解员工的培训需求，从而有效地开展培训工作。

第十三条岗位轮换和晋升
在进行岗位轮换和晋升时，应参考员工绩效考核的评定结果，把握员工的工作和环境适应能力。

注：工资序列升（降）每半年进行一次，在每年2、8月份根据考核结果进行调整。

员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪时
间限制：
（1）职务晋升；
（2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理审批。

第十五条绩效收益
某普通员工年中(终)绩效收益=该职能部普通员工年中(终)绩效收益发放总额×计提系数
计提系数=Ei×Pi／∑Ei×Pi
Ei=某管理人员管理工资月标准额×在考核单位工作时间（按月计算）Pi=该员工个人绩效评价得分
i=表示某普通员工
注：个人考核结果（Ｐ）为d等者，取消奖金的发放；试用期员工不享受奖金；在考核单位工作时间按转正后计算。

第十六条审批流程
考核结果处理表按被考核者——直接主管——部门主管——人力
资源部的流程进行审批，但汇总报表要报事业部总经理审批。

第五章考核面谈与绩效改进
第十七条考核面谈
员工考核的核心是结合工作计划和目标，目的在于干部对下属的工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应当与被考核者进行考核面谈，加强双向沟通。

考核
面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到：
（1）让被考核者了解自身工作的优、缺点；（2）对下一阶段工作的期望达成一致意见；
（3）讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。

第十八条绩效改进
每个考核期结束后，考核者与被考核者应经过协商共同制订《员工绩效改进计划书》，报人力资源部备案。

第六章考核结果的管理
第十九条考核指标和结果的修正
由于客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时，经考核负责人同意后，可以进行调整和修正。

考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果重新进行评定。

第二十条考核结果反馈
被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。

第二十一条考核结果归档
考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入被考核者个人档案并负责保存。

第二十二条考核结果申诉
被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向事业部人力资源部提出申诉，人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。

第七章附则
第二十三条本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订；第二十四条本办法自发布之日起开始实施。

附表：
1、员工工作业绩评估表
2、员工工作能力评估表
3、员工工作态度评估表
4、员工绩效考核结果处理表
5、员工绩效改进计划表
6、员工绩效考核评定细则及相关评价指标的说明
美的空调事业部
二00一年一月六日
发：各单位送：辛副总、金副总报：集团总裁办
印发份数：14份其中存档：1份
篇三：常见的几种绩效考核方法
常见的几种绩效考核的方法
一、相对评价法
（1）序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。

在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。

将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。

最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。

总数越小，绩效考核成绩越好。

（2）相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比
较。

两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。

所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

（3）强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

二、绝对评价法
（1）目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。

在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。

在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

（2）关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

（3）等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。

同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完。