因成就他人而成功 用提问来解决问题
辅导口诀
先说说看
做给他看
让他试试 看
在旁边跟 踪看看
辅导的七个要点
言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用到工作中 充分了解下属在辅导方面的需求 准确了解下属水平 不能“一视同仁”
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教练式辅导概述
教练式辅导四大技能
教练式辅导六大步骤 教练式辅导的方法
教练式辅导的四大能力
结果 行为
教学
潜意识/思维、 行为模式
教练
教练式辅导的目标—意识与责任
提高意识
了解在你周围正在发生什么…以及那你正在经历什么。
承担责任
让员工真正地接受、选择或承担对他们行动的责任。
提高意识
“提高意识”是帮助员工收集信息并确定相关事实。
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• • • • • • •
现在出现了什么情况？
迄今为止你做了些什么？ 其他人反应如何？ 你能否举出一些例子？ 你怎么想的？ 对此你的感觉如何？ 你认为困难是什么？ 你还发现了哪些情况？
，有效地激发团队并发挥整体的力量，从而提升企业的生产力。
教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心智模式， 向内挖掘潜能、向外发现可能性，令被教练者有效达到目标。
教练技术：是一顶通过改善被教练者心智模能和提升效率的管理技术。
教练的效果在追求变化和成长的，正直且健康的人身上会的到明显的体现。 对于期待提升业绩、融洽人标关系、追逐职场梦想、期待开放领导以及想要 重新设定人生目标的人，教练无疑会导
辅导 是指一些有经验 的人，把自已的 知识和方法传授 给别人。
教练式辅导 是发掘员工的个人 潜能, 让他能发挥 最佳的表现。 帮助员工去面对问 题,自己找出解决办 法。
管理就是“通过他人之力将事情一一完成”。
（你自己把事情完成，那只是个技术员；当
SMART原则
Specific Measurable Agree Upon Realties Time bound
明确性 可量化 可接受 相关联 有时限
第二步：反映真相
令当事人知道关于事件本身的盲点 解释：
已经清晰了目前自己的位置
清晰看到自己关于事件的盲点
清晰意识到盲点对达成目标造成的干扰
教练式辅导是为了帮助被辅导者实现其目标的互动过程，它帮助
挖掘和调动被辅导者的潜力，以获取更好绩效。同时辅导者也能从
中获得自我成长和发展。
是询问而不是直接告知 是倾听而不是讲述
是授权而不是命令
是意识而不是技能 是提供学习成长的机会而不是简单的教导灌输
教练技术的含义
教练技术是一种有效的管理工具，能使被教练者洞察自我，发挥个人潜能
O
Options
你应该做什么？ 你哪些选择方案？ 有哪些新的可能性？
选择方案
现实
现在出现了什么情况？
到目前为止你已经做了 什么设计哪些人和事
W
Will
GROW模式在运用中可能会…… GRGRGRGRGROW
5R教练醒觉系统
正确
原因 正确 的人 正确 事情
正确 方式
正确 时间
我的下一步？
1、这次学习我最大的收获是？ 2、通过这个主题，我的管理工作在哪些地方需要改进？ 3、我期望在改进后达到什么样的效果？ 4、如果要改进的话，具体在工作中如何去做？ 5、我准备什么时候行动，大概多久会实现？ 6、如何知道我达成了这个结果？
拓宽信念
• 开拓对 方的信 念范围
教练式辅导的四大能力
发问
发问的作用
引发思考 • 引发当事 人深入思 考 方向聆听 • 更有方向 更有效去 聆听 有效区分 • 有效的区 分，反馈 是区分的 一种形式
教练式辅导的四大能力
回应
回应的作用
发现盲点 • 令下属看到 反映现状 • 反映现状， 学习改善 • 让下属认识、
自行制定出行动的具体时间 Nhomakorabea第五步：行动实施
令当事人做出行动的承诺并开始行动 解释： 清晰自己行为的有效性
发挥行为的选择性作用
自行提出具体的检视方法
第六步：行动跟进
令当事人清楚自己行动后的表现 解释： 清晰自己达成行动目标的情况
自行提出了改进的具体行动
自行制定出行动的具体时间
演绎事实 拓宽信念
聆听 发问
挖掘真相
区分 回应
产生行动
教练式辅导的四大能力
聆听
约哈利窗
我知道 关于我的事情
我不知道 关于我的事情
他人知道 关于我的事情
公开
盲点
他人不知道 关于我的事情
隐私
隐藏潜能
测试你的聆听能力（1-10分）
1、能够预料别人要说什么 2、常有先入为主的概念 3、把不想听直接过滤掉 4、不等对方说完就考虑如何回答 5、听别人说话很难专心集中注意力 6、听别人说话觉得很无聊 7、自然环境常妨碍聆听 8、不愿意接收不相关的信息 9、常存有偏见听别人说话 10、常打断别人的说话
自行提出具体的检查反馈方法
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教练式辅导概述
教练式辅导四大能力
教练式辅导六大步骤 教练式辅导的方法
GROW模型
G R
必要时该模式可前后往复
Goal
行动承诺 你将做什么？ 什么时候做？ 你需要什么帮助？
意愿
在本次会议中，你希 望实现什么具体目标 你头脑中长期目标是 什么？
目标
Reality
拓宽，激发被辅导者挖掘和运用自身潜能，探索、寻找、尝试更多的
可能性。
辅导中的“推”和“拉”
指令型 发出提示 告知 非指令型 督导 参与
推
我知道 这样做 指示 指定 监督 提供信息
拉
我要你学习怎么做 做事的方法 你怎么想 倾听 提问 鼓励
教练技术原理
表现 = 潜能 - 干扰
摘自“企业教练之父”—添美· 高威《工作的内在决窍》
分组练习
三人一组，一个做教练，一个人做被辅导者，一个做观察员，教练式辅导的主题 由被教练者提出； 轮换进行练习，每轮10分钟会谈，5分钟观察员反馈及组内讨论； 建议的问题：自己实标工作中遇到的具体问题，最好也是本小姐另外两人比较熟 悉的问题。
例如：
我的团队成员意识不到自己能力不足 我的骨干员工觉得自己没有足够的发展机会 我的销售人员说他的客户没有什么新的需求，找不到新的商机 我的服务人员说客户的恶劣态度实在难以接受，因此我也只能这样了 。。。。。。
辅导的内容:
知识
—做什么？ —为什么做？
习惯 技能
—怎样做？
意愿
—想要做！
培育下属的三个维度
培育下属
意愿
积极心态 责任心 ……
知识
行业知识 产品知识 ……
技能
专业技能 办公技能 ……
员工成长阶段
新员工 对工作热诚 受训员工 学习掌握技 术 希望有多些 参与 熟练员工 能干 高效员工 高效
需要紧密督 导
识别”辅导”时机







下属在艰难的完成一件任务 下属正在开始一个新的任务 下属感到挫折和迷茫 下属犹豫不决和一筹莫展 下属表现反复失常 下属对自己的能力没有把握 下属表达了要改进的欲望 下属表现低于一般要求 下属态度消极，影响工作
辅导不是在任何時候都适合的
下列情況下, 你都不应进行辅导: • 你与对方沒有相互尊重、信任的关糸 • 你对情況感到愤怒 • 对方非常忙 确定被辅导者愿意接受辅导
聆听的五个层次
同理心 注意听 选择听
假装听 忽视听
聆听技巧
接收
反映
复述
关键: 留心、理解
留意对方 • 姿势 • 面部表情 • 眼睛 • 声音 发问来加强理解
教练式辅导的四大能力
区分
区分的作用
自我觉察
• 协助对 方提高 对自己 的了解
清晰现状
• 协助对 方清晰 自己的 位置
调整心态
• 支持对 方向积 极方面 调整心 态
自身盲点
让下属清晰
自己的位置
学习改善点
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教练式辅导概述
教练式辅导四大能力
教练式辅导六大步骤 教练式辅导的方法
教练式辅导的六大步骤
厘清 目标
反映 真相
迁善 心态
行动 计划
行动 实施
行动 跟进
第一步：厘清目标
清晰当事人想做到什么,基于什么原因。 解释： 共同明确对事件的目标
共同明确想怎样支持
第三步：迁善心态
令当事人在心态方面做出积极调整 解释： 清晰心态对于达成目标的关系
清晰心态上需要调整的具体方面
开始愿意正视自身可能抗拒的相关信念
心态上已经明显表现出正面积极的调适
第四步：行动计划
令当事人提出达至目标的具体行动方案 解释： 清晰自己要达到的成果是什么
自行提出了下一步的具体行动
责任感与选择是分不开的。
• • • • • • • • 你能做什么？ 你如何处理这种情况？ 其他人如何处理这种情况？ 谁擅长做这些事情？ 如果这是你的工作，你将采取什么措施？ 你会选择哪个方案？ 做了这些事情是否就达到了你的目标？ 你能否做到？
意识
“我”只能控制我意识到的东西，我没有意识到的
东西控制着我。
你通过别人的力量完成工作时，你才是个管
理者）
——劳伦斯•艾坡里（美国管理协会会长）
无代马走，使尽其力。
无代鸟飞，使弊其翼。
——《管子.心术篇》
思考
责任感是如何养成的？ 工作技能来自于哪里？ 你是如何成长和发展的？
承担责任
责任是既具备履行一顶职责的能力，又有承担责任的 意愿。告诉他人要有责任感并不能使他们感觉到承担 了责任。