互联网背景下对汽车经销商集团转型升级
的思考
随着供给侧改革的不断深化，“互联网+”的不断变革与发展，经销商集团加速拥抱互联网，展开布局。
广汇汽车从与阿里、汽车之家等合作搭建汽车电商平台到认购爱卡汽车22.60%的股份自建汽车电商平台，实现包括新车、售后、融资租赁等业务的互联网化；国机汽车、正通汽车则分别与阿里汽车、易车网等合作，在汽车金融领域寻求共赢；2012年底开始，庞大集团开始思变，提出“从新车驱动型企业转型为创新服务型企业”，从汽车后市场及电商模式入手，深度挖掘后市场利润，2013年11月，自主开发的O2O网络平台庞大汽车电子商城，2016年成立“叮叮约车”，正式入局汽车出行领域，进入网约车、分时租赁市场。
目前，通过合作、自建的方式，汽车经销商集团在信息的交互、交易、服务等汽车产业链各环节实现基本的互联网化，完成“汽车经销商集团+互联网1.0”的突破与发展。
未来，汽车经销商集团将与互联网进行更深度的融合，向“汽车经销商集团+互联网2.0”进阶。
以互联网思维贯穿企业的
经营管理，加大信息化建设力度，围绕用户需求以汽车服务为入口搭建平台，构建基于互联网的汽车产业新生态，以信息化、平台化、生态化发展实现汽车经销商集团的转型升级。
一、汽车经销商集团+互联网1.0
在互联网的冲击下，汽车经销商集团突破过去传统的线下模式，将互联网渗透汽车产业链各环节，同时利用信息技术手段推动集团经营管理的信息化，有效提升经营管理效率，充分整合产业链各环节业务，满足客户需求，提升客户交互与体验，增强客户粘度。
（一）以网提效
汽车经销商集团通过ERP、DMS等系统的实施应用，可以规范企业采购管理、销售管理、售后管理、人力资源管理、财务管理等管理流程，实现流程自动化，有助于提升企业运营管理效率。
同时，一款好的系统应用，就能在一套系统中实现所有数据集成管理，能够快速提升信息集成效率；信息共享无缝流转，能够快速提升业务流转效率。
（二）以网聚业
通过互联网平台的搭建，将线下的销售、二手车、救援、服务等业务整合至线上，为用户提供买车、用车、养车、修车、换车等一站式服务。
各业务通过互联网平台的集聚相互协同，相互关联，共同围绕客户需求提供服务。
客户无论从哪一环节进入，都能够享受到整个产业链的闭环服务，为用
户提供便利性。
（三）以网锁客
汽车经销商的商业模式决定了客户基盘保持且增加是汽车经销商赖以生存的根本。
互联网技术的进步引发用户需求的进化，仅仅靠传统服务升级来吸引客户、留住客户是远远不够的。
汽车经销商集团需要积极地应用互联网，通过提升客户体验、增强用户交互、做好客户关系管理，增强客户满意度和粘度，锁住客户。
1、提升客户体验
客户对于4S店最大的诟病在于信息不透明，价格过高及缺乏便利性。
汽车经销商集团可以利用互联网工具优化买车、用车的服务流程，为用户提供便利；优化资源配置，为用户节省成本；运用智能设备，展示信息，提高信息透明度。
例如，目前汽车经销商为用户提供线上预约和上门取车服务。
用户通过电脑或手机线上预约，可预约4S店的闲置工位，享受更低的价格，并通过E代驾上门取送车服务，让用户足不出户就能享受价廉质优的保养服务，大大提升客户体验，增加客户满意度。
2、增强用户交互
通过APP、微信公众号等线上平台，增加与用户的交互，形成感情纽带，增强用户忠诚度。
例如，特斯拉网络营销初期，特斯拉打造了在线的用户论坛的门户网站。
特斯拉互联
网营销的创新使消费者可以有美妙的购买以及试驾体验，同时也鼓励已经完成购买的消费者在网站上与其他消费者进行交流。
3、做好客户关系管理
通过客户在线上的行为数据及在线下的维修保养等消费数据的记录，通过CRM软件分析客户需求，进行客户关怀，唤醒沉睡客户；建立客户的积分体系，通过积分兑换产生高频消费，增强客户粘度，更好地进行客户关系管理。
二、汽车经销商集团+互联网2.0
汽车经销商集团利用其在汽车领域多年的专业深耕，以客户为中心，为用户提供基于互联网的一整套买车用车解决方案。
着力信息化建设，以与业务深度融合的软件服务为核心竞争力，以汽车服务为入口，形成“软件服务+交易服务+增值服务”的业务格局，推进平台化经营。
组织多边资源，共同构建以客户为中心的产业新生态。
（一）以客户为中心，以汽车服务为入口打造平台
现代管理学之父彼得德鲁克曾经说，企业的目的是创造客户，企业应该最终关注客户。
而以用户的需求和体验为中心，把用户服务作为企业生存和发展的出发点，这正是互联网思想的精髓。
汽车经销商从过去的拿授权和资源，到现在关注服务，从售后、金融、保险各环节获取利润，提升运营管理；未来将逐渐走向关注客户的阶段。
客户将成为汽车经
销商集团最宝贵的资产。
汽车经销商对互联网的真正嫁接与融合，在于互联网用户思维的领悟与实践。
以客户为中心的理念，应贯穿于企业的经营管理中。
在平台打造中，汽车服务是较好的入口。
因其与用户存在着强关联，只有强关联的场景才能带来高的转化率。
通过汽车服务入口平台对用户的吸纳，累计用户数据，通过整合全方位的数据，形成强关联的用户数据，从而形成为特定群体的用车生命周期分析和洞察。
同时，通过对这种强关联数据的分析，可以对于不同消费群体的消费需求、消费倾向、消费行为、消费特征可以进行更细致的标签化分析，能够对用户进行差异化和精准营销，实现对用户的再开发与利用。
（二）以“软件服务+交易服务+增值服务”的业务格局，推进汽车服务的平台化经营
汽车经销商集团在汽车服务专业领域具有不可取代的优势与地位。
在汽车服务的专业领域，例如二手车、救援服务等，由于其非标准化的产品与服务流程，以及极高的专业复杂度、对专业人士极高的要求等种种壁垒，互联网公司无法绕过B端商家直达C端用户，因此服务好产业链B端商家几乎成为行业共识。
以软件服务为入手成为最佳方式。
对于传统的专业垂直领域，其信息化程度很低，只有当产业链中的B端商家完成自身信息化改造，B2B平台才能真正发挥效能，形成规模化
效应。
SaaS系统的出现恰好能够快速低成本地帮助商家实现信息化改造。
不同于传统软件，SaaS旨在将服务更加深入地渗透到企业内部，帮助企业开拓更多的业务机会。
它的开发周期短、成本低，并且能够快速地响应用户反馈，实现系统迭代。
在美国，SaaS软件发展非常迅速并正快速替代传统软件。
2008年美国前十大云服务公司的市值总和不到200亿美元。
而2015年，Top 10公司的市值总和超过1200亿美元，是2008年的6倍。
汽车经销商集团更能够开发出满足B端商家需求的Saas软件应用。
对于专业的汽车服务领域SaaS系统的开发，所需要的不只是技术，更是专业深耕，即对服务企业所从事的业务有专业认识，既要解决内部运营问题，也要解决业务拓展，实现“技术+专业”的结合，才能解决企业运营效率提升和业务开拓的核心需求。
因此，拥有专业汽车服务领域多年经验的汽车经销商集团，通过自身对业务的专业认识，再加上信息技术能力的提升，能够更有效地提供B端商家所需要的软件应用。
从软件服务入手，服务B端商家，不仅帮助企业提高管理运营效率，同时帮助商家建立与商家及客户的联系，集聚商家形成平台；以SaaS软件的方式获取订单入口，并以交易平台完成交易闭环。
通过平台客户数据的沉淀，帮助B端商家更好地进行售前的匹配、售中的服务及售后的客户粘度，
为B端商家提供更多的业务机会，帮商家赚钱；打通平台商家与用户数据，分析匹配商家需求，通过共性整合，设计B 端商家需求的服务产品，例如集中采购服务、供应链金融服务等，为B端商家提供交易服务及增值服务，形成“软件服务+交易服务+增值服务”的业务格局。
图1“软件服务+交易服务+增值服务”业务格局
（三）汽车经销商集团+互联网2.0实施路径
第一，加大技术开发投入，推进信息化建设。
开发能够提供公司内部管理服务的SaaS软件，包括人力资源管理、财务管理等；并利用专业性渗透商家业务环节，开发能够深度融入B端业务流程的SaaS系统，包括库存管理系统、营
销系统、交易系统、客户管理系统等。
同时提升大数据技术的开发与应用，加强数据分析能力。
第二，加大需求挖掘能力，推进平台化建设。
通过软件工具，搭建商家与互联网的连接，商家与C端客户的连接，商家之间的连接，形成平台。
获取平台订单入口，以交易平台完成交易闭环。
同时，利用数据的整合分析，为平台商家提供交易服务及增值服务。
利用C端客户使用SaaS系统交易时留下的相关记录和行为轨迹，通过客户数据的整合分析，为B端商家提供交易服务，帮助B端商家提高销售率，提高客户粘度。
利用B端商家在使用SaaS系统交易时留下的相关记录和行为轨迹，精准分析B端商家的需求，并设计相关增值服务产品，满足商家需求。
例如数据报表服务、金融服务等。
第三，加大资源整合能力，推进生态化建设。
组织产业链各环节资源，以及跨界资源，通过组织平台商家与多方资源的合作，实现多边共赢的产业生态。
最终，成为产业生态组织者。