Communication 沟通
框架 Frame 影响 Impact
组织
沟通 Communication
Organization
Innovation 创新
复杂性 Complexity
Knowledge 知识
团队 Teams
创新 Innovation Breadth 宽广度
知识 Knowledge
Mercer

评估的过程类似于使用一把尺子（体系）来衡量岗位。这个过程是：

衡量的过程 比较的过程


分析的过程
判断的过程
以岗位的工作职责和要求为核心。
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3
评估原则
岗位评估由上至下
不可评估本人岗位 要检验内部的平衡 – 跨部门对比岗位 – 校正异常岗位以确保内部平衡 所有的评估在未获确认前都是尝试性的 评估一旦完成，评估结果在组织内有权威性
Innovation 创新
复杂性 Complexity
Knowledge 知识
团队 Teams 知识 Knowledge Breadth 宽广度
创新 Innovation
Mercer
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影响因素 ——维度一：影响层次
5、远见性
主要为企业的最高负责人岗位 主要为组织负责人层次岗位 主要是成熟业务部门和完整职能部门负责人岗位 即在给定的工作目标下工作，独立交付工作成果，仅有宽 泛的原理和原则可以遵循。包含专业类岗位和带领专业团 队的管理者岗位 岗位要求根据既定的规则、标准、流程等亦步亦趋进行 工作，交付产品或服务。包含非专业岗位、带领小型非 专业团队的岗位
– –
评估人基本信息 岗位价值排序
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IPE 岗位评估工具介绍
评估工具使用美世国际岗位评估系统（IPE） ——包含4个因素10个维度
Impact 影响
贡献 Contribution
Communication 沟通
框架 Frame
影响 Impact 组织 Organization
沟通 Communication
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今天评估的步骤

根据每一个因素定义评估岗位，得到岗位在每一个因素上的等级：
15分钟——判定所有被评估岗位“影响”各维度的等级 15分钟——判定所有被评估岗位“沟通”各维度的等级
Βιβλιοθήκη 15分钟——判定所有被评估岗位“创新”各维度的等级
15分钟——判定所有被评估岗位“知识”各维度的等级
在评估之前，请各位先填写《空管局岗位评估表》的第一部分内容主 要包括：
4、战略性
3、战术性
2、运作性
1、交付性
※ 进一步对岗位的细分在下一个维度：贡献度
Mercer 11
影响因素 ——维度二：在同一个影响层次内，细分岗位的贡献度
组织
5首要
4显著
3直接 2部分 战术性 首要
岗位的相关领域
1有限
显著
直接
部分 运作性 有限 首要 岗位本身
显著
直接 部分 交付性 有限
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基于明确的流程，在严密 的监督和指导下交付个人 工作结果
操作性 2
独立工作以达到操作性目标 或服务标准
在日常性、事务性的工作 目标下交付工作成果，对 本工作单元有可察觉的影 响 为支持组织经营策略的达 成，参与新产品、流程、 标准或操作计划的开发/优 化，工作成果对所处工作 单元的整体结果有可察觉 的影响 在本岗位的领域内，为集 团业务单元或组织的经营 策略的制定提供建议
– 当组织发生变化及岗位增减时，需要重新开展评估工作
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4
岗位评估的几点说明
评估的主体是岗位，而不是任职者的状态，也不是部门
评估的是岗位的状态，即满足岗位描述中体现的内容和产出要求的状态 考虑岗位上通常的情景（95％的时间所发生的情况），而非特殊情况
评估时，不要考虑现有的岗位级别、工资级别、任职人的等级等
贡献度 1 影响层次 岗位在它职责范围/操作中所具有 的影响性质和范围 交付性 1 根据明确的操作标准或说明 交付工作成果 有限 对于运作结果，仅有难以 辨别的贡献 2 部分 对于结果的取得具有易于 辨别的贡献，但通常是间 接的贡献 基于标准、流程工作，在 一定的监督和指导下，交 付个人工作结果 3 直接 对于决定结果取得的行动 过程有直接和清晰的影响 基于具体的操作目标，交 付工作结果，偶尔需要一 定的指导 4 显著 对于结果的取得，具有显 著的或根本的影响 依据标准独立交付工作成 果，工作通常是一组多方 面的事务或任务。工作结 果对本工作单元的结果有 影响 基于一个较长周期的目标， 例如年度目标，独立交付 工作成果，工作结果对本 工作单元有显著影响或控 5 首要 对于结果的取得起着决定 性的作用 独立交付工作成果，在工 作范围内，对于更广泛的 操作目标有主要影响
领导集团内的一个独立组 织或一个集团业务单元， 具有影响组织远景建立的 职责。影响因来自其他单 元或总部的有力指导而相 对有限
领导集团内的一个独立组 织或一个集团业务单元， 负责并有权决定组织的远 景。远景可能部分地受集 团远景与战略的影响
领导一个独立的组织，或 集团内部的多个组织或多 个集团业务单元。定义远 景和方向的自由度仅受董 事会经营管理方向的影响
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选择贡献度级别 ——岗位的贡献度必须针对某一个影响层次而言的
1.有限 在日常性的、事 务性、工作目标 下交付工作成果 对本工作单元有 可察觉的影响 2. 部分 基于日常性的目标 ，独立交付工作成 果 对本工作单元有一 些影响 3. 直接 基于年度等绩效 目标工作，独立 交付成果 工作结果对团队 结果有直接，明 显的影响 4. 显著 高级的专业岗位 ：对其他岗位有 专业指导的职责 或领导专业岗位 组成的团队的岗 位 5. 首要 对整体团队工作 结果有主宰作用 的岗位 这意味着团队内 其他岗位的贡献 度基本不可见
基于一个较长周期的目标， 例如年度目标，独立交付 工作成果，工作结果对本 工作单元或所处的特定领 域有决定性影响 基于经营策略，在开发新 产品、流程、标准或操作 计划时起决定性权威作用， 工作结果对所处工作单元 的整体结果有首要的中期 影响 在定义集团业务单元或组 织的经营策略时起决定性 权威作用，主要受组织远 景的制约和影响 领导一个有多个独立组织 或事业部的集团。创建、 沟通并实施企业的使命、 远景和价值观。定义远景 和方向的自由度仅受董事 会意见的影响
445 ⇒PC56 410 ⇒PC55 XXX ⇒PC54 YYY ⇒PC52
ZZZ ⇒PC49
Mercer
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岗位评估的原理

岗位评估不是一门深奥的科学而是一个管理工具。

是站在组织的、岗位设计者的角度，对一个组织内部所有岗位的相对价值大 小进行理性分析并给出判断。
这个分析和判断的过程使用的工具是美世国际岗位评估体系。
5－战略性谈判
Mercer
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打分参考页——因素2：沟通
本因素着眼于岗位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对岗位最困难和具挑战性的沟通 情境后决定。
沟通情境 1 沟通性质 内部共享 在组织内部，有对某问题达成 一致的共同意愿 2 外部共享 在组织外部，有对某问题达成 一致的共同意愿 3 内部分歧 在组织内部，目标或意愿的冲 突使双方难以达成一致 4 外部分歧 在组织外部，目标或意愿的冲 突使双方难以达成一致
沟通 Communication
Innovation 创新
复杂性 Complexity
Knowledge 知识
团队 Teams 知识 Knowledge Breadth 宽广度
创新 Innovation
Mercer
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美世国际岗位评估系统（IPE） ——每个维度有不同的刻度
Impact 影响
贡献 Contribution
岗位评估工作材料
美世, 北京
本资料中包含美世公司拥有的方法论和工具，仅供空管局项目小组内部参阅。它们是美 世的知识产权，未经美世书面许可，其它任何机构或个人不得擅自传阅、引用或复制。

岗位评估是...

衡量一个组织中不同岗位之间相对价值，并在尽可能一致的条件
下，系统地决定企业中岗位价值相对排序的过程...
基于日常性的目标，独立 交付工作成果，对本工作 单元有一定影响
基于一个较长周期的目标， 独立交付工作成果，工作 结果对本工作单元整体结 果有影响 为了支持组织经营策略的 达成，开发新产品、流程、 标准或操作计划，工作结 果对所处工作单元的整体 结果有直接影响 在整体集团战略的框架内， 对集团业务单元或组织的 经营策略开发有直接影响
维度二：沟通情境
1－内部共享
2－外部共享 • 天天发生，加0.5 • 经常发生，不另加分 • 偶尔发生，一月一两 次，减0.5 3－内部分歧 4－外部分歧 共享－双方有意愿通过 沟通达成一致。多数沟 通属于此类 分歧－在沟通时所扮演 的角色和立场是相互制 衡的，代表了冲突的利 益方。例：法庭质询、 劳动争议谈判
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评估工具使用美世国际岗位评估系统（IPE） ——包含4个因素10个维度
Impact 影响
贡献 Contribution
Communication 沟通
框架 Frame
影响 Impact 组织 Organization
沟通 Communication
Innovation 创新
复杂性 Complexity
• 通常不使用有限（1）和主要（5）两个极端层次。 • 同一影响层次内岗位贡献度得分满足一定的分布：得分为1.5/2/2.5/3的 岗位数目约占80％，得分为3.5/4的岗位数目约占20％
Mercer 13