2、分类法
根据工作内容、任职资格等，划分不同的类别，一般分为管理类、技术 类、营销类等，给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗 位进行排列。快速地对大量岗位进行评价。
3、因素计分法
选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行重要性的比较与排序，对全部岗位进 行统一标准的比较。
4、要素计分法
D
较重要
负责某个职能模块的目标完成，对经营策略有很大的建议权和发言权但不具有最终决策权； 对企业生存/发展有重要战略意义的核心团队的管理
E 重要
பைடு நூலகம்
控制公司某些领域的重要资源并在该领域有决策权；设计/建议经营策略，政策/方针的制定、 实施；领域有关键作用的专家 ，影响中长期目标的实现
F 首要
制定战略规划或战略调整，全面控制影响范围内的所有资源，决策影响整体目标方向，对长 期目标的实现和持续发展有广泛影响
三、具体操作过程—具体指标
2、要素评定一：影响
评判岗位在企业经营、业绩增长过程中对公司的价值。 评判重点：分析岗位工作成果在企业中影响的范围大小，在这些范
围中产生怎样的影响效果，以及在什么样规模的企业内产生影响。 维度：影响范围、影响程度、组织规模。 得分计算：对影响范围和影响程度维度评估后参照《影响等级得分
岗位价值评估工具介绍
人力资源中心 2015.04
主要内容
一、背景及意义 二、评估方法介绍 三、具体操作过程 四、交流时间
一、背景及意义
岗位评估是以岗位为中心，根据一定的标准与程序来判定不 同岗位对企业的价值大小，并依此建立岗位价值序列。
内部公平性：衡量岗位之间的相对价值
建立内部岗位价值地图。
评估参考
A 有限
按照具体操作指示/说明完成工作，通常只涉及到工作任务的部分环节
B 一些
独立完成有明确目标的工作任务，可自行调整其工作进程来达成目标；有时对他人工作进行 指导/帮助
C 直接
制定工作标准/细则/流程并指导/监督/评价他人工作；工作成果对企业短期业绩有直接影响， 如销售额的增加、关键技术/核心产品的开发等
2 相关职位 独立完成某项工作或担任某项专门职务
3 团队 4 部门
为完成特定领域工作或承担特定任务由两个或者两个以上相互协作的成员组成的正式群 体
单一企业内管辖一个或多个领域事务以实现某一职能的机构；集团企业职能中心/业务单 元内管辖某一特定领域事务的机构
5 公司
单一企业（非集团企业）或集团企业内的职能中心/业务单元
3、准备评估资料
组织结构图、岗位职责说明书、上年度财务规模和员工规模数据
三、具体操作过程—具体指标
1、组织规模：6级
不同层级岗位对于不同规模企业存在差异性，设计1-12级换算系数。 评估时一般先从最高领导开始，做好定位，逐步向下。 不同规模对中高层岗位较小，可以结合实际岗位要求进行评估。
问题难度 问题方式
合作界面
深度与 广度
合作方式 应用要求
环境与 体力
频率
三、具体操作过程—前期准备
1、评估对象
关键岗位和典型岗位，需要覆盖到每个层级（行政级别）和每个职 能（功能模块），所评估岗位数量不低于所有岗位数量的30%。
2、组建评估小组
HR 部门及核心部门的部门负责人，熟悉公司业务流程、被评估岗 位的主要工作职责与任职要求。
以工作内容为基础，按对任职人员的素质要求或工作复杂度细分为若干要素，然 后将这些要素量化或等级化，最后综合转化为分值，从而确定岗位价值。较为精 确、客观，操作过程较复杂，通常需要专业性的咨询公司协助完成。
海氏评估系统（HAY）、美世国际职位评估系统（IPE）、翰威特职位评估体系 （Job Link）、韬睿惠悦全球职等系统（GGS）
二、评估方法
要素计分法：5个要素，11个维度，每个维度4~7个层级
每个要素赋予不同权重，按照岗位职责/任职要求与要素的各个层 级标准比较，得出每个岗位各要素的分数，加总得到岗位价值总分， 最后在“分数与等级对照表”中确定其相应职级。
影响 解决问题 合作 知识 工作条件
组织规模 影响范围 影响程度
217 252 300
不同规模企业间的岗位差异性主要体现也是在影响要素。在得分对 照表基础上考虑组织规模维度，从而得到影响要素最终得分。
三、具体操作过程—具体指标
3、要素评定二：知识
评判岗位应具有的知识、技能和经验水平。 评判重点：分析岗位达成绩效目标需要什么样深度与广度的知识/
技能/经验，对这些知识/技能/经验应用程度的要求怎样。 维度：知识深度与广度、应用要求。
对照表》得到该岗位得分，在此基础上考虑组织规模维度，从而得 到影响要素最终得分。
三、具体操作过程—具体指标
2、要素评定一：影响
维度1—影响范围：反映岗位影响力在公司内部覆盖到的范围，可 参考岗位在公司的行政级别进行评判。
影响范围 1 本职位
评估参考 需在他人的密切监督/指令/授权下按时按质按量完成自己的具体工作任务
三、具体操作过程—具体指标
2、要素评定一：影响
得分计算：影响等级得分对照表
影响程度
A
有限
B
一些
C
直接
D
较重要
E
重要
F
首要
1 本职位
48 49 50
2 相关职位
49 50 62 75
影响范围
3
4
团队
部门
62
75
99
87
112
99
124
112
136
160
5 公司
136 160 183 217
6 集团
外部竞争性：匹配市场位置
相同岗位与与外部同行业相比竞争力如何，需要借助调查机构的薪 酬数据库进行匹配，确定公司各岗位薪酬水平在市场中所处位置， 从而为制定下一步薪酬策略提供依据。
组织结构及岗位职责再设置
二、评估方法
1、排序法
根据经验认识和主观判断，对岗位的相对价值进行整体的比较，并加以 排序。适用于规模较小、岗位数量不多、岗位设置较稳定的企业。
6 集团
由1个核心企业（母公司/控股公司）、3个以上有独立法人资格的成员企业（子公司、参 股公司）组成的多层次组织；有若干个分支机构的大型企业
三、具体操作过程—具体指标
2、要素评定一：影响
维度2—影响程度：反映岗位在常规职责范围内，完成职责目标对 企业整体经营结果的影响深度及时间跨度。
影响程度
三、具体操作过程—具体指标
3、要素评定二：知识
维度1—知识的深度与广度：反映完成岗位实际工作中所必备的知识、技