集团公司发展的几点看法集团公司的出现在我国虽然只有二十多年的时间，但其发展速度日益加快，已经成为推动我国国民经济发展的重要力量。

但是，也有部分曾经赫赫有名的集团公司已是烟消云散，其中重要的一条原因就是公司的膨胀过于迅猛，企业管理尤其是财务管理不善，从而导致这些公司发生财务危机，最终走向衰亡。

近年来，我国已经有几家大型集团公司明确提出以进入世界500强为目标，除了科技创新、市场开拓以外，集团公司的管理尤其是财务管理能否跟上公司的扩张速度，显得至关重要。

因此，探索集团公司财务管理自身的规律，具有十分重要的现实意义。

一、集团公司的定义与特征1．定义：集团公司是产权关系明确、以母子公司体制为主干的统一企业实体，是商品经济高度发达、股份制经济日趋普遍的条件下逐步产生和发展起来的。

商品经济高度发达是集团公司产生的物质基础，股份制经济的发展是集团公司产生和发展的社会因素。

2．特征：（1）集团公司本身具有法人地位；（2）集团公司由一个母公司及若干个子公司组成；（3）集团母公司与子公司之间主要以股权为联结纽带；（4）集团公司对下属公司的管理，主要是从宏观面上加以指导控制；（5）集团公司的本质特征是以母子公司关系为代表的控股制；（6）集团公司是由母公司不断扩张裂变而形成的。

3．集团公司与企业集团的区别：（1）企业集团的特征。

企业集团从整体上来看，一般不具备独立的法人地位；企业集团内部包含若干独立的核心企业，企业集团实际上是由若干集团公司联合而形成的；企业集团内各公司是靠核心企业间横向的互相持股(即环状持股)和集团内部系列贷款这种资本参与及金融关系为主要纽带；企业集团在产权边界上比较模糊，集团内资本之间是开放性的组合，而不是谋求封闭式的一体化。

（2）集团公司与企业集团的区别。

企业集团实际上是由若干集团公司为主组成的经营联合体。

在我国目前的经济工作中，包括政府机构有关政策法规中均普遍使用企业集团的概念，而集团公司则相对较少提及。

实际上，有关企业集团的提法更多的是指集团公司，而真正意义上的企业集团目前在我国则非常罕见。

因此，笔者认为，在目前的实践中有必要将两者加以区分，以纠正目前普遍存在的以企业集团指代集团公司的状况。

二、集团公司财务管理的特点及目标1．集团公司财务管理的特点。

对集团公司而言，由于成员企业众多，各公司与外界其他公司及集团公司内部成员企业之间存在着大量频繁的经济往来关系。

相对其他单一公司，集团公司财务管理在管理的跨度、维度和力度上都要复杂、困难得多。

目前我国的集团公司往往在组织架构上存在三级、四级或者更多层次的母子公司关系，集团公司财务管理主要有以下特点：（1）资金预算的复杂性。

集团公司资金预算是在各下属公司资金预算的基础上经过整理汇总才能得出，属下各公司资金计划编制的好坏直接影响集团公司整体资金预算的准确与否。

各公司的经营情况也是千变万化，有可能会出现变动调整情况，这种变化必然会导致集团公司资金预算的调整。

因此，集团公司的资金预算必然是动态的、经常加以调整的；（2）财务信息反馈收集存在的困难。

集团公司由于属下成员企业众多，会计核算水平参差不齐，在财务会计资料的准确、真实、及时以及完整性方面难以保持一致，集团公司财务信息资料收集的难度较大；（3）资金筹集运用方面的优势。

对于集团公司来说，公司在融资方式的选择、借款主体的选择、抵押担保方式等方面均有明显的优势，并且集团公司在内部资金合理调配、统筹使用等方面具有较大的回旋余地；（4）公司利润分配方面的特点。

集团公司的利润分配涉及到属下众多公司，如果集团公司内有公众上市公司(实际上，目前我国相当比例的大型集团公司已经有子公司或投资参股公司上市，或者说集团公司本身已经是上市公司)，则利润分配更为复杂。

2．集团公司财务管理的目标。

主要体现在以下几个方面：（1）有效提高企业的经济效益。

经济效益是一个综合经济指标，我国建立现代企业制度最主要的目标，就是促使企业提高经济效益。

集团公司财务管理体制的基本目标与现代企业制度的目标具有一致性、趋同性；（2）正确处理企业各方面关系人之间的财务关系。

在财务体制改革中，必须正确使企业财务部门在处理政府、股东、债权人等各方面的财务关系时，做到依法办事，公平维护各方利益；（3）维护财务信息的真实可靠。

改革财务管理体制，必须有效控制财务造假现象。

要建立起财务造假行为受控制、虚假信息报不出、造假责任人受查处的机制，以保证企业财务信息的真实可靠。

集团公司的理财主体包括投资主体(所有者)、经营者以及财务经理三个层次。

相应地，财务管理的目标也可从这三方面加以研究：投资主体可以视为资本经营者(对集团子孙公司来讲，是上一级母公司)，财务管理的目的是使资本金保值增值。

所有者财务管理的目标侧重于企业的长期财务情况，集中体现在资产负债表中；经营者可以视为资产经营者，财务管理的目标是保持利润持续增长，集中体现在损益表中；财务经理可认为是特定意义上的货币经营者。

财务管理的目标是保证企业现金流量实现良性循环，财务经理的财务目标侧重于即期的现金流量。

三个层次财务是统一于企业这一经济活动单位的，三种会计报表是一个完整的报表体系，不会因财务层次的划分而使报表的完整性被肢解。

对于任何公司而言，财务管理的目标都是提高公司的经济效益，最终取得股东财富的最大化。

集团公司与单独一家公司有所不同，集团公司由于所属企业众多，其财务管理的目标是保证集团公司整体经济效益的最大化。

三、目前我国集团公司财务管理存在的问题分析1．决策机制缺陷。

财务决策程序缺乏科学程序和长远整体目光，对资金的筹集和使用缺乏科学规划。

财务管理活动往往受制于企业“一把手”的指挥，财务管理人员难以独立坚持自己的原则。

财务决策机制的缺陷是专断型财务管理模式的一个突出特点。

2．约束机制缺陷。

财务约束机制缺陷包括以下两个方面的含义：（1）外部约束机制欠缺。

集团公司基本上都是所在地的重要经济支柱，各级政府往往对集团公司进行重点保护，集团公司难免也会产生一定的特权思想。

这样，集团公司财务活动的外部约束机制基本消失；（2）内部约束机制缺乏约束力。

包括集团公司总部本身缺乏约束力，集团公司对下属子公司的财务管理同样也缺乏约束力。

3．控制功能缺陷。

财务约束机制缺陷必然会带来控制功能的失效。

在目前我国的多数集团公司中，所有者的代表即经营者与所有者的利益并非完全一致。

受经济利益的驱动，企业主要负责人插手财务管理部门，经常对财务管理部门实行“按需管理”方式，从而导致财务控制功能失效。

4．信息质量控制缺陷。

表现为公司执行财经纪律不到位，财务管理基础工作不扎实，账实、账账不符以及虚盈实亏或虚亏实盈等问题普遍存在。

5．风险防范意识缺陷。

集团公司财务管理对外界经济环境的变化反映迟钝，缺乏系统研究及应对措施。

目前，我国集团公司的财务管理主要还是局限于传统的手段及内容，十分缺乏从财务管理的角度对影响集团公司发展前景的潜在因素进行分析研究，结果往往是已经要发生财务危机时才发现问题。

四、改进集团公司财务管理的内部对策1．集团公司财务管理模式要与公司整体发展战略相吻合。

集团公司发展战略是集团公司未来发展全局的、长远的和决定性的谋化，是计划的“计划”，是集团公司经营的行动纲领，集团公司的生产经营活动都要围绕其展开。

正确的发展战略是企业成功的根本保证，战略的失败往往会导致经营的全面失败。

集团公司的财务管理模式一定要服从于集团公司的整体发展战略，集团公司在资金筹集、资金投放、资金回收等财务管理的目标及实施方法均要服务于集团发展战略。

2．建立集权型的集团公司财务管理体制。

集团公司财务活动中涉及到的各要素和各环节都是既相对独立又相互交错的，必须通过优化企业内部结构，规范各项管理程序，理顺企业财务关系，统一组织会计核算，建立有效的控制激励机制，提高财务管理人员素质等一系列措施，充分发挥集团公司财务管理的内在潜能，实现集团公司的财务管理目标。

3．建立集团公司内部财务监测预警机制。

集团公司的财务管理，除了使集团公司的财务管理工作走向正轨之外，另外一项重要任务是对集团公司的财务现状及未来的走向作出分析评价，尤其对个别企业的财务风险尽早作出正确的分析判断，以及时引起决策层的重视，帮助决策层迅速作出决断，尽量降低可能发生的损失。

集团公司内部财务管理监测与预警系统的建立，可作为反映企业财务状况的晴雨表，其主要功能一是监督，二是预警。

4．提高资本运作效率。

集团公司由于其资产规模、管理、技术以及市场开发等诸多方面的优势，在资本市场上往往占有主导地位，购并已成为目前国内企业资本经营的重要手段。

集团公司财务部门要对购并进行价评估，对购并所需支付的成本以及购并所能获取的收益进行全面系统的分析，从而对目标公司做出正确的经济评价，为集团公司进行购并提供决策依据。

5．内部结算中心制度。

集团公司财务管理活动的主要内容是资金的管理，因此，资金管理的成效实际上决定了集团公司财务管理的绩效。

从目前我国集团公司的实际情况来看，建立内部财务结算中心是加强集团公司财务管理的有效途径，也是集团公司实行集权型财务管理体制的必要保障。

结算中心要建立健全资金管理约束机制，完善集团公司内部资金市场，优化资金分布结构，提高资金整体运作水平。

6．内部审计制度。

集团公司内部审计部门的组织机构应独立于集团财务部门之外，以保持内部审计工作的公正性和权威性。

通过内部审计，发现并及时处理集团下属公司的有关问题，促进有关单位改进和加强经营管理。

五、改进集团公司财务管理的外部对策（一）实行国有资产授权经营国有资产授权经营实际上是政府将其拥有的股东股利授予集团公司，即国家将企业重大决策权(投资权、融资权、资产处置权等)、资产收益权和选择管理者的权利交给集团公司自主决定。

1．实行国有资产授权经营的必要性。

（1）深化国有企业改革、建立国有资产管理新体制的目标已经明确，但在具体操作上遇到了国有资产出资人代表难以明确的困难。

从今后的发展趋势来看，选择部分国有大型集团公司进行国有资产授权经营或明确其国家授权投资机构的身份，是深化国有企业改革的必然选择；（2）实施大公司、大集团战略，培养民族支柱产业，客观上需要有效的国有资产授权经营模式。

我国大型企业发展状况不适应新形势的要求，企业发展的重大决策权，如融资决策、重大资产处置等，仍要经过层层的行政性审批。

要使我国集团公司的发展有一个大的突破，必须使政府与企业在权利、责任方面做出制度化的安排；（3）依托优势大企业进行产业结构调整和国有企业重组，需要通过授权方式，确认一些支柱产业中具有竞争力的国有大型集团公司成为国家授权投资的机构，使其能够在全国范围内开展国有经济产业结构的调整、优化和重组工作，突破目前投资体制对集团公司发展的限制，是一个很好的改革突破口。