企业管理的“馒头之道”作者：未知文章来源：互联网点击数：116 更新时间：2006-2-7选择颜色[ 字体：| 双击自动滚屏] 请选择合适的字体颜色：在我们为企业做咨询的过程中，一个深切的体会是，企业文化建设对于很多企业都是“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”，很多企业的问题表面上看是市场变化快、战略执行不利、多元化不成功、制度不完善、人员不团结，其实质还是企业文化的问题，是企业没有一个好的文化，没有能够激励人、约束人和发展人，才导致这样那样的问题。

本文拟从另外一个角度来揭示企业管理的有形与无形、制度与文化、硬性与软性的关系，以及高层管理者如何保持企业的和谐与平衡。

只要是中国人，都对馒头比较了解，我现在要问的就是：馒头是怎么做成的？“当然是由面做成的了！”很多人都会这么说。

其实不然，我们忽略了水在做馒头时的作用了。

有句话叫做“水多了加面，面多了加水”，这是做馒头的基本方法，我们认真思考一下，其实做馒头与做企业是有很多相似之处的，我们称之为“馒头之道”。

面是做馒头的基本材料，你看到的是面，馒头的口味很大程度上也取决于面的品质。

面是什么？面是企业的战略、组织、制度、流程和人员。

有了这些，企业就可以运作了，控制这些要素，企业可以很大程度上左右运营的结果，所以很多企业管理者更关注精挑细选“面”，战略要合理、组织要高效、制度要完善、流程要顺畅、人员要精干。

只有面你能做成馒头吗？不行，我们需要加水。

水是什么？水者，清澈、透明、无形、无味。

你吃馒头的时候不会想到水，你也不会觉得水很美味，但是没有水，面怎么凝结？水是企业的价值观、沟通、合作、学习力、竞争力。

没有这些，面再多，都不能做成馒头。

他们无形，但却渗透在企业的每个角落；他们无味，但优秀的文化却让你如沐春风，身心爽朗；他们无争，但却是企业获得持久成功的金钥匙。

企业管理者只有静下心来，才能认真品味“馒头之道”的真正含义。

“水多了加面，面多了加水”。

这是对做馒头技术不够娴熟的人的写照。

企业是不是也是这样呢？企业初创，靠权威，靠利益，靠机遇，但管理混乱，没有战略，这是面少了，于是加强控制，加面。

企业加强了管理，加强了控制，有了各种制度、流程，也做了战略，企业做大了，规范了，但是发现企业没有了活力，效率开始下降，人情开始冷漠，官僚主义抬头，这是水少了，于是加水。

但是如果水多了呢？企业太“务虚”，大家都关注价值观，关注人际，发现企业对外界的环境变化不敏感了，企业开始追求享受、内耗不断、市场萎缩、利润下降，面又少了。

企业为什么会陷入这样的怪圈之中？过多关注“面”的企业会是什么样子呢？面是企业的战略、组织、制度、流程和人员，是在企业里有明确规定的，比较硬性的东西。

优秀的企业在这几方面无疑也是优秀的。

战略明确了组织的发展方向，组织是落实战略的有效途径，制度是战略的保障，流程可以有效的实现战略，而人员则是战略的执行者。

但是如果我们过多关注“面”，企业会如何？有战略，但执行不利，贯彻不了。

有组织，但条块分割，本位主义。

有制度，但钻空子，不执行。

有流程，但责任推诿，效率低下。

有人员，但人心涣散，貌合神离。

企业看起来资源很多，人才济济，但是组织整体却如同一迟暮老者，步履蹒跚。

面太多了，而水少，无法做成馒头。

过多关注“水”的企业会是什么样子呢？水是企业的价值观、沟通、合作、学习力、竞争力。

水本身是一样的，在技术精良的厨师那里，就可以变成美味的馒头，但是对于蹩脚的厨师，就会陷入“水多了加面，面多了加水”的尴尬。

企业的价值观、学习力、竞争力本身没有本质不同，但是在不同的管理者用来，效果就差别很大，这些管理者，是深刻理解“馒头之道”的企业家。

很多企业，包括GE、惠普的企业文化里，都有诚信、以人为本的理念，本身没有区别，但在不同的企业家用来，就可以变幻出不同的神奇魔力。

但如果过多关注“水”，又是什么结果呢？企业会陷入“务虚”境地。

企业终究是个靠利润才能存活下来的组织，企业是社会的一分子，本身应该具有强烈的社会责任感和使命感，但是必须转化为为社会创造财富，为社会增加价值的实际行动，这样，企业才能生存和发展。

因此，企业也必须“务实”。

以前中国的很多国营企业就太“务虚”，企业内部一团和气，巨额亏损但仍歌舞升平，有技术但坐吃山空、坐以待毙，有市场但满足现状、坐失良机，有人才但钩心斗角、内耗重重。

这些都使他们陷入困境。

最高的境界应该是“水面合一，成竹于胸”！高明的管理者，会根据自己有多少面，来加入多少水，不会陷入“面多了加水，水多了加面”的循环。

企业运作要讲求和谐，硬性与软性、制度与文化要相得益彰、相辅相成。

这就如同我们建设高速公路的道理是一样的，先是平整地基，打压结实，然后放入石砾这些“硬性”的东西以加固，但是只有这些东西汽车可以高速前行吗？还不行，我们还要浇注沥青，沥青是“软”的，但却可把缝隙填平，变成一马平川。

但更重要的是，这些沥青是先“软”后“硬”，它们凝固后，就变成汽车可以飞速行使的大道了。

如何正确理解管理作者：未知文章来源：互联网点击数：183 更新时间：2006-2-7选择颜色[ 字体：| 双击自动滚屏] 请选择合适的字体颜色：管理是我们使用最为频繁的一个词汇，但是对于管理的理解实际上非常混乱，甚至存在着令人很无奈的误解。

一样的人和一样的事结合，交给不同的人去管理，结果会得出不同的事来，我们谈管理，就是确保人与物结合透过管理得到最有效的事。

管理的通用定义是：通过人员及其他机构内的资源而达到共同目标的工作过程。

我们可以从以下五个方面理解：管理是决策制定者管理是决策的制定者这样一个说法，真正涵义在于我们是要确认管理到底要决策什么？在很多管理者的认知中，一直认为管理是非常重要的，管理决定一切，管理所作的一切决定都是最重要的。

但是如果真是这样理解管理，就是大错特错了。

管理所作的决策，就是让下属明白什么是重要的。

除了这件事，管理不需要做任何决策。

我们常常看到企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题，但是对于下属应该做什么，对于每一个岗位应该做什么却从来不做分析，不做安排，所以我们感受到的事实是，每一个员工都只是凭着自己对于这份工作的理解，凭着自己对于企业的热情和责任在工作，工作结果就很难符合要求。

管理是一门学问管理是一门学问，就意味着管理是有规律可循的，我们所要做的就是要符合管理的规律。

对于管理科学中的所有构成部分都是规律的总结，比如营销管理中的“4Ｐ”，财务管理中的“现金流”，战略管理中的“高差异、低成本、专门化”等。

在管理的规律中，我认为有这样几个是非常重要的：第一，管理只对绩效负责；第二，在管理体系中人与人并不是平等的；第三，管理不谈对错，管理只是面对事实，解决问题。

我们在管理中常常犯错误，就是忘记了管理这三条基本的规律。

我们经常满足于管理，但是没有关心管理是否产生了绩效，我们常常强调人在组织和管理中的重要性，但是忘了每一个人在组织中所承担的责任不同，所处的岗位不同，所拥有的资源不同，因为人与人是不平等的。

管理更加不能够用对错来评价。

如果管理需要评价对错，就会导致人们关心管理本身，而忽略了管理所要实现的目标，我们评价管理的惟一标准只是绩效，只是看管理是否有助于解决问题，因此我坚持管理不谈对错，管理只是面对事实，解决问题。

我常常被问道，什么才是正确的管理？这个时候我往往无法回答，正确的方法只能是看它是否解决了问题，是否有绩效，方法本身我们真的无法用对错来评价。

管理是一个过程我喜欢“管理是一个过程”这样的理解，这样我们能够知道管理如何操作。

管理是一个过程可以从流程的角度来描述，管理是一个过程也就是说，表现管理就要做活动。

以日本管理来做例子，日本最著名的是品质管理，而品质管理的获得来源于日本的现场管理，日本的现场管理就是“5Ｓ”的活动。

“5Ｓ”的活动让现场管理成为可以操作的现实，从而得到日本的品质。

中国的企业很多都进行ＩＳＯ9000的认证工作，但是在品质上我们还是无法与日本的产品比较，很多人认为是中国人的习惯不好，但是为什么我们无法养成好的管理习惯，如果我们也像日本企业一样，进入现场就进行“5Ｓ”活动，我们也可以得到一样的品质。

管理的思想、管理的制度和管理的规定都展示在你的管理活动中，不会安排和设计管理活动就无法得到管理的结果。

韩国三星这几年的飞速发展令人惊叹，如果我们看到三星董事长李健熙在三星开展的“从我做起，除了妻儿，一切换新”的彻底改变之举，你就可以知道三星为什么可以与ＧＥ、索尼并肩齐驱，没有彻底的变革活动，不可能有三星今天瞩目的成就。

”“从零开始，全员下岗”是惠普世纪整合成功所在。

2001年9月4日惠普“女强人”卡莉·菲奥里纳向全世界宣布惠普计划与康柏合并。

在2002年5月8日正式启动，很多人持冷眼旁观的态度。

然而，一年后，整合后的新惠普交出了一份出人意料的成绩单。

新惠普不仅顺利完成了对于康柏的整合，而且在经济低迷、恐怖袭击、战争阴云的笼罩下依然拿出了漂亮的财务业绩。

“世纪整合”成功背后的机理，其中一个最明显的因素是惠普内部的“从零开始，全员下岗”的贯彻，也就是将原有组织结构和人员岗位全部废除，完全根据新惠普对业务市场的预测，进而决定销售目标，再进行组织结构设计，最后再决定适当人选。

衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合而为一很多人用各种标准来评价管理水平，比如有人用管理人员的知识结构做评价标准；有人用使用的管理工具来评价；有人用管理经验来评价；还有人用专家来评价。

但是，评价管理水准高低的标准其实只有一个，就是是否能够透过管理，让组织里每一个人的个人目标与组织发展的目标合而为一。

在管理中，人们都感觉到一个问题：有能力的员工常常会不受组织目标的约束，更有可怕的情况是这些有能力的员工会背离组织的目标。

在管理中一个最常见的争论是如何看待“忠诚”。

我比较喜欢杰克·韦尔奇所做的定义：“我的关于忠诚的概念不再是对于企业实体付出时间，然后被保护在一种与外部世界隔离的状态下。

忠诚是那些希望与外部世界斗争并取得胜利的人们之间的一种默契。

”这个定义让我们知道，忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其他。

管理八大本质微论作者：未知文章来源：互联网点击数：183 更新时间：2006-2-7[ 字体：|双击请选择合适的字体颜色：选择颜色自动滚屏]1、列山民——管理本质在于分组归类管理在于分组归类所折射出来的管理思维主要是在讲管理的本质活动是分组归类。

然而什么是分组及如何进行分组归类呢？事实上我们的管理活动本就是一种分组归类的过程，一个好的管理方法必是一个好的分组归类的方法。

就让我们来打个最为简单的比方：假若你收到一堆资料，你是如何处理这堆文档呢，以便能最充份、有效的利用它们呢？一般得来说，不外乎只有三种处理方案可选则：第一、将其丢弃不用。