HD公司绩效考核体系设计HD公司已有50余年历史，属国家一级资质建筑业企业，具有电力工程施工总承包一级、管道工程专业承包一级、机电设备安装工程专业承包一级、环保工程专业承包一级资质。

公司要紧从事工程施工，职员要紧由以下四类组成：治理类、工程技术类、工程施工类和后勤保证类。

第一部分 HD公司绩效考核现状及存在问题HD公司原有考核仍未摆脱传统人事考核模式，考核侧重于职能等级评定，从而为奖金的发放提供依据。

要紧存在以下问题：一、考核的目标设定不合理考核目标的设定是绩效治理的核心问题。

所谓考核目标的设定确实是通过考核要解决什么问题，要实现什么目标。

1、考核目标定位过于狭窄。

考核的最要紧目的是为了年终奖金的分配，考核的其他作用全然得不到表达。

定位过于狭窄的考核方式使得许多考核结果不能充分利用起来，耗费了大量的时刻和人力物力。

同时公司将考核目标集中定位于一种确定利益分配的工具，这确实会对职员带来一定的鼓舞，但也会从某种程度上使得考核在职员心目中是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。

2、职员专门少参与绩效目标的制定。

公司当前的考核目标要紧由考核人员单方面制定，职员只是被动地同意考核目标，导致一旦目标遇到障碍，职员多半会查找一些理由推托。

二、考核指标设立缺乏针对性1、绩效考核指标的确定缺乏科学性。

选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要同时也是比较难于解决的问题。

HD公司对不同岗位、不同工作类型职员绩效考核所设计的考核表格区分度专门小。

对治理人员绩效考核所设计的表格对其治理能力考核指标的设计更加缺乏。

由于治理者是脑力劳动者，本身工作具有难度量的性质，专门难定出合理的定量指标是一个缘故，便更重要的缘故是缺乏对治理人员的工作要求和岗位特色进行分析。

2、指标完成标准硬化和主观化。

对一些指标的衡量，主管人员往往依靠对该职员主观印象好坏进行打分，缺乏客观依据。

三、考核结果使用不全面1、考核重结果轻过程。

绩效考核是实现企业目标的手段，也是营造、强化企业核心价值观的载体。

目前HD公司在绩效考核过程中过于看重最终结果，而忽略结果实现的过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和进展，不利于企业的连续健康进展。

专门是年终考核对考核结果的重视仅仅局限于对奖金分配这一集中作用上，而对考核其他结果的利用却专门不充分。

2、与考核结果相关的收入分配方式存在偏差。

为企业收入分配提供科学依据是绩效考核的作用之一，而HD公司是国有性质的企业，长期以来存在治理程序行政化的倾向，治理者酬劳与其业绩低相关，一般职员酬劳与其业绩低相关，公司在分配上还不能完全表达能者多劳，绩效优先，多劳多得的原则。

公司在劳动力价值和价格方面显现了背离，这具体表现在分配上的平均主义仍没有完全打破，绩效考核与个人工作脱节。

表达不出对绩效和知识的重视，这些分配上的不合理现象，往往挫伤了专业骨干的积极性。

四、未形成与绩效治理相配套的政策、制度支持HD 公司的着眼点过于集中放在绩效考核本身，没有将绩效考核放在绩效治理体系中考虑，也未关注其他相关政策，因此显现了诸如考核过程中各个部门相互推委、职员对考核走过场等现象。

绩效考核是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具，是由上级和职员以共同合作的方式来完成的。

这就需要上级和职员之间连续的双向沟通。

同时绩效考核本身就融合了企业的文化和战略，其有效运用，还须与企业的其他策略和政策结合起来，在时刻上、空间上和职员之间取得一致性，才能有的放矢，发挥积极作用。

总之，HD公司目前的绩效治理在考核制度、考核过程和考核结果方面均存在不足。

问卷调查显示：职员对目前的绩效治理的成效表示不太认可，不认可率达75.2%，如图：第二部分 HD公司的绩效体系设计在前面我们差不多对HD公司绩效体系存在的问题进行了分析，在HD公司高层领导的大力推动下，HD公司绩效考核工作小组重新构建基于明晰的企业战略的绩效考核体系。

一、实行分层分类的绩效考核为实现有效的绩效治理，考核应具有针对性，依照各部门、单位、职员的工作性质不同，应采取不同的考核方式。

HD公司属国家大一型施工企业，业务成长要紧围绕一个个项目来开展，依照这种状况，对HD公司的考核要紧分为三个层次三大类，三个层次为公司、部门和团队（含从事工程治理的项目经理部和从事工程施工的专业公司）及职员个人，三大类为公司本部各部门（含市场开发部门）、项目经理部内部考核和专业公司内部考核。

二、突出量化、注重业绩以目标考核为主的考核指标设计在对HD公司进行新的考核指标设计时，借鉴了平稳记分卡的思路，从领导班子、部门（团队）和职员三个层次分财务类、内部运营类、顾客类和学习进展类四个方面设定指标。

如项目经理部设定财务类的成本及利润指标，内部运营类的安全、质量、工期、机具治理等指标，顾客类的业主中意度指标，学习成长类的职员成长指标等，每一个指标依照需要设定二、三级下级分解指标。

为便于操作，每个指标设定说明性的指标词典，依照不同的指标性质采纳如一、二维量表评判法、统计与强制定位法、加减分法和反考法等进行说明。

指标词典示例如下：三、绩效考核流程综述HD考核包括绩效打算、绩效辅导、绩效评估、结果应用和绩效分析几个环节。

流程如下表所示：1、绩效打算的制定绩效打确实是考核双方对被考核者应有的工作表现、能力及结果进行沟通并落实为正式协议的过程。

绩效打算的差不多要素包括：考核指标、权重、目标值和考核周期，绩效打确实是整个绩效治理循环的起点。

本绩效治理方法中，依照考核周期将绩效打算分为年度绩效打算和月度绩效打算。

绩效打算流程表2、进行有效的绩效辅导绩效辅导是在考核周期中为使下属达成绩效目标而进行的辅导。

绩效辅导包括工作辅导和月度回忆两种形式。

通常，工作辅导能够在绩效考核周期内的任何时候进行，按照辅导的内容和侧重点能够分为三类：关于完成工作所需知识及能力较缺乏的部门，需要给予较具体指示型的指导，关心其把要完成的工作分解为具体的步骤，并跟踪完成情形。

关于具有完成工作的相关知识和技能，然而遇到困难或问题的部门，需要给予方向性的指引。

对具有较完善的知识和专业化技能，而且任务完成顺利的部门，应该给予鼓舞和连续改进的建议。

月度回忆能够明白得为一次较正式的跟踪指导，以确保各部门能完成或超越既定的绩效指标和工作打算。

在此上级人员并非担任一种裁判的角色来判别下属是否完成目标，而是承担教练员的角色关心下属取得成功。

有效地进行月度回忆是上级关心下级完成绩效目标和培养其不断成长的具体表达形式。

3、绩效结果的统计与评估在考核期未要进行绩效评估，绩效评估是对实际绩效与打算绩效间差异的正式评估，目的在于通过统计分析、沟通讨论来探寻不断改进和提高工作绩效的方法和途径。

绩效评估包括以下差不多工作：数据统计、绩效分数运算和绩效面谈等。

关于量化型的指标及工作任务的评判标准较为明确的，可依据实际完成情形打分。

关于较难规定评判标准的工作任务，可采纳五等评分法进行评判，即对每一项的工作任务给出S、A、B、C、D五个评判等级，每个等级自动对应一定的分数。

具体见下表：考核期末，考核者与被考核者必须进行绩效面谈，绩效面谈必须有书面记录，填写《绩效面谈记录表》。

绩效面谈的内容包括讨论年度绩效目标的完成情形、对被考核者的综合表现达成双方一致的看法、使被考核者认识到自己的优点和成绩并连续发扬、指出被考核者有待改进的方面，并提供必要的支持和关心和制定有效、合理的绩效改进打算等。

4、考核结果的应用绩效考核结果要紧应用在绩效工资、职级、晋升、培训、职业进展中等环节。

（1）、绩效考核结果与工资的挂钩。

在实施新的绩效治理制度之前，HD公司差不多实行了新的岗位薪点工资制.职员绩效与薪酬挂钩要紧有两方面：一方面决定职员月度绩效工资。

职员月度绩效工资＝绩效工资基数×绩效考核系数另一方面是职职员资级别的升降。

每个岗位都有对应的薪级序列，职位评估得出的薪级为标准级，每个岗位的薪级序列为标准级±2级，依据考核结果在该薪级序列中进行职级的升降。

调整情形如下表所示：（2）、考核结果的其它应用：考核结果队用于调薪外，还能够用于进改进下一周期的工作、作为专门奖、福利、等等其他形式奖励的依据、作为晋升、降职、异动、剔除的依据和作为治理者职业进展的依据等。

5、绩效分析绩效分析是指对本周期绩效治理的全过程所进行的评判和分析。

绩效分析的内容包括两个方面：（1）绩效诊断：对本周期内完成较好以及完成较差的绩效目标进行分析，找出目标完成较好与较差的缘故，作为各部门下一周期的改进目标；（2）绩效治理技术评判：要紧是对本周期内的绩效治理流程是否规范性、指标的设计是否科学性、标准值的设定是否合理性、数据的采集与处理是否准确性、考核结果是否真实性和考核结果是否与企业整体表现一致性等进行评判。

第三部分本次绩效治理体系设计分析HD公司本次绩效治理体系的设计要紧解决了几个问题，第一是对绩效考核目标进行了科学的定位。

该体系要求绩效目标的制定要从企业所处的内外环境和企业战略动身，以目标治理为中心，通过对企业战略目标的层层分解使职员明确个人目标，确认自身权限内的工作重点及需要达到的工作目标，运用目标治理设立的各目标方向高度一致，自下而上，层层保证。

职员可从消极的旁观者转变成积极的参与者，充分调动其工作的积极性和制造性，这就改变了以往公司制定绩效考核目标覆盖面较为狭窄的缺陷。

第二是绩效治理过程中强调沟通。

以往的绩效治理处于治理层全权负责，一样职员参与程度低的状态。

所谓考核只是考核期末由考核者单方面为被考评者打分，并没有为达成绩效目标主管对职员进行的辅导，因此职员不明白自己的绩效状况，从而无法采取措施改进和提高工作绩效。

现行的绩效考核体系则强调考核全过程中的考核者与被考核者充分沟通以达成工作绩效目标。

第三是考核结果得以充分利用，第一是有相配套的酬劳分配机制支持，新的岗位薪点工资制实行后，依照考核结果不但能够阻碍职员考核期的绩效工资，还能够依照年度考核结果实行职职员资等级的升降，极大的促进了职员的积极性和上进心。

其次是考核与职员晋升与奖惩、进行有针对性的培训挂钩，直截了当阻碍职员的职业生涯规划。

总之，绩效治理是人力资源治理的基础工作，组织与个人绩效的提高，人力资源配置、劳动酬劳的确定、职员的晋升与奖惩、制订培训打算等进行有针对性的培训等其他治理工作都要以绩效考核结果作为依据，是了解和治理职员的重要手段，因此作好绩效治理工作对企业的进展具有十分重要的意义。