产品开发战略 新产品
• 市场开发战略 – 增加不同地区的市场数量； – 进入其他细分市场
• 产品开发战略 – 利用现有产品的知识为现有用户开发新产品 – 利用现有市场上的知识开发新产品 – 同时利用现有产品和市场上的知识开发新产品 – 多元化产品开发
• 创新战略 – 技术创新战略的类型：领先创新战略、跟随创新战略、 模仿创新战略
规模经济原理 学习曲线原理 供求规律原理
规模经济原理
返回
学习曲线原理
单 位 产 品 成 本
工 时
学习曲线
/
累积产量 返回
2、一体化战略
❖ 一体化战略的类型
横向一体化战略
以兼并处于同一生产经营阶段的一个或多个企业为实现长期 目标的途径。
能增强生产经营能力、扩大市场份额、提高资本利用率、减 轻竞争压力，同时不偏离原有的经营范围和核心技术，因而不会 引起管理上太大的困难。
– 创新战略实施的四个步骤：
• 形成创意 • 筛选创意 • 开发与测试 • 产品最终设计
• 时间战略 – 首先进入战略
• 首先以新技术进行产品升级 • 首先对市场变化作出反应 • 首先引进新产品 • 首先开创新市场
– 快追随战略：
• 待市场情况明朗后再进入 • 模仿成功产品功能
• 专业化战略的理论基础
具有周期性销售特性的企业，可以兼并或自我形成具有与原 企业销售周期相反的业务，以平衡经营周期性；
负债量较大的企业，可以兼并负债较少或不负债的业务以平 衡企业的资本结构，提高企业的举债能力；
在企业内形成几个相互无关的业务群，而每个业务群内的业 务是相关的；
兼并那些能提供高于目标水平利润量的任何业务。
❖ 多元化战略的理论依据
投资组合理论 通过不同业务种类、不同业务周期的差别来分散风险。
协同效应作用 合理的多元化战略可以通过更有效地使用企业的资源而
产生相当明显的协同效应，以更低的成本创造出新的价值。
4、国际化战略
❖ 跨国企业的产业类型
多国性产业 业务活动在国与国之间不发生直接联系和影响的产业 如零售业、保险业
• 新业务能提供的利润及现金量。
3. 合资进入新业务
• 合资战略的动机
资源动机 合资有可能获得的资源有：资本资源、实物资源、技术
和专利、管理技巧等； 风险动机
研究开发型企业和资源开发型企业的建立需要大量的初 始投资，而且无法保证投资的最终收回，因此采用合资的比 例更大； 市场动机
具有生产某一产品或提供某一服务能力的企业，利用合 资形式可以增强其进入市场的能力，合资双方还能实现在市 场上的重新定位。
业内其他企业的排斥行动； ➢ 新业务能提供多少利润及现金量 合资
1、兼并
• 采用兼并方式需注意的方面 – 围绕企业的核心能力进行兼并 – 选择合适的兼并对象 – 具备兼并的条件 – 选择恰当的兼并时机
2、内部开发新业务
• 企业是否有足够的财力形成最基本的有效生产规模；
• 企业是否有能力克服进入新产业的障碍；
纵向一体化战略
兼并为本企业提供投入物的企业或使用自己产品的企业，或 是内部自身扩展进入生产自己的投入物、或使用自己的产出物的 业务领域。分后向一体化和前向一体化。
ห้องสมุดไป่ตู้
❖ 一体化战略的理论基础
市场内在化原理—在可能情况下，企业有将外部市场活动内
部化的冲动；
设施的不可分原理—建立在设施基本产出规模和规模经济性
国际产品开发战略 利用企业散布在全球各地的资源，进行全球设计、工
程、测试等产品开发过程的协作，实现资源的全球平衡 国际产品战略
5、维持性战略
企业在新的战略期间内继续执行过去的 战略种类,不在战略上进行大幅度的调整。
第二节 进入新业务的途径
兼并 内部发展新业务
➢ 企业是否有足够的财力形成最基本的有效生产规模； ➢ 企业是否有能力克服进入新产业的障碍，有能力抵御产
• 合作伙伴的选择
合资双方战略上的一致性 合资企业与母方的业务一体化程度 合作各方的相互信任程度 合资各方的文化差异 合资各方的经济实力和市场地位
• 合资失败的原因
合资双方缺乏战略眼光； 没有理解合资方的战略目标； 谈判太草率； 缺乏合适的人员配置和组织支撑。
第三节 退出性战略
专业化战略 一体化战略 多元化战略
--市场开发 ---横向一体化 ---中心多元化
---产品开发 ---创新
---创新
---创新
---纵向一体化 ---混合多元化
重新专业化战略
退出
新建
发展
成熟 衰退, 死亡
重生
战略进化历程
感谢下 载
感谢下 载
1、榨取战略
❖ 调整组织 ❖ 降低成本 ❖ 减少资产 ❖ 收回资产
2、撤退战略
❖ 专营方式退出 ❖ 合同承包方式退出 ❖ 出售部分或全部业务 ❖ 管理卖出 ❖ 资产置换
3、清算战略
清算意味着出售企业的某些部分，但这时出售的基 本上是有形资产。
清算战略的实施意味着承认经营失败。
专业化战略 ---市场渗透 ---创新
全球性产业 业务活动具有跨国界影响的产业 如轿车、计算机、耐用消费品等产业
❖ 职能活动的地点和合作程度
受其所在产业类别的影响： 处于多国性产业的跨国企业，面临的竞争只限于其企业所
在地，所以对子公司之间各项职能活动的跨国合作要求较 低。 当产业具有较高的全球性时，需进行全球合作的职能活动 量增加，合作程度相应地提高。
指企业新发展的业务与原有业务具有战略上的适应性，它们 在技术、工艺、销售渠道、市场、管理技巧、产品等方面具有共 同的或是相近的特点。
不相关多元化战略：又称混合多元化
企业新发展的业务与原有业务之间没有战略上的适应性。
❖ 相关多元化战略实现方式
生产与企业原产品类极其相似的产品类； 扩展利用企业的技术，将现有技术加以改进后用于制造
原理的基础上；
协同效应原理—将不同业务单位的某些共同职能活动集中起
来，就能使用较少的投入资源完成同样的甚至更多的业务量， 而且取得较好的协调和沟通；
比较优势原理—在现有企业中，总有一些企业的经营效益比
较高，一些企业的经营效益比较低。
3、多元化战略
❖ 多元化战略的类型
相关多元化战略：又称中心多元化
其他产品 利用企业的生产能力，提高生产能力利用率； 充分利用已有的原材料资源； 收购可以显著提高本企业现有地位的新业务； 利用企业的商标或信誉； 收购可以使本企业大大提高经营能力的企业。
❖ 不相关多元化战略实现方式
现金流动量较大但发展机会较少的企业，可以兼并机会较多 但现金流入量较少的企业，实现现金和机会的平衡；
❖ 不相关多元化存在的问题
不相关多元化使企业进入了新行业，在这些新行业中，企业 不一定具有相应的管理经验和应付困难局面的技能；
通过不相关多元化平衡业务周期的目的很难实现。由此引起 的管理困难和混乱的风险不一定就比投资单一的风险要小；
经不相关多元化组成的企业内各项业务之间缺乏战略上的一 致性和协调性，使企业总体经营效果并不一定会比各业务经 营效果之和要好，公司的集中管理政策会妨碍各项业务潜力 的最大发挥，从而压抑了各项业务的发展。
企业战略管理
第七章 公司层战略
❖ 第一节 发展性战略 ❖ 第二节 企业进入新业务的途径 ❖ 第三节 退出性战略
第一节 发展性战略
1、专业化战略 ❖ 专业化战略的实现形式
吸引新用户 吸引竞争对手的用户 增加现有用户对企业产品（服务）的使用量
❖ 专业化战略的扩展形式
市场开发战略 新市场
创新战略
多国产业
产业中的企业根据某一特定国家 消费者的特殊需要来生产产品
零售 保险 银行
全球产业
产业中的企业为世界上各个国家 制造和销售基本同样的产品。
汽车 轮胎 电视机
国际产业连续带
• 国际化战略的结构
国际市场战略 决定在全球何处出售产品或服务
国际制造战略 决定企业是否进行海外制造以及海外制造地点和规模