良好的沟通
良好的沟通是执行的基础，这也是47.98%的调查参与者的共识。

为何是沟通为什么选择沟通作为最能提升执行力的因素呢？一个具有代表性的意见是："有效地提高执行力，在一般情况下首先要进行充分地沟通，对完成目标任务取得较为一致的认同。

否则，上面再好的决策经过中、下层执行的'七折八扣'，就会走样。

问卷中的其他因素也并非可有可无，这些因素往往是'执行'过程中的方法、手段。

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曾经有一位策划经理说：如果执行的方向错了，后果只有一个：你不是在计划怎么成功而是计划怎么失败。

如果说有什么可以让员工更清楚执行的方向，那就是良好的沟通。

将决策传递给各个层级的员工，帮助他们理解需要完成的目标，取得他们的支持，这是成功的保证。

一个参与调查者说："企业中执行力弱，很多表现为命令或计划的结果与当初设计的不一样，走了形。

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造成这种情况的主要原因是缺乏有效的沟通。

这个用户说："在计划的制定过程中，如果执行者不参加，上下级之间没有良好沟通，执行者对管理者制定的这个计划缺少认同感，那么由此将导致被动执行。

员工不是积极、主动地去完成计划，效果又怎么会好呢？
"执行过程中，沟通的作用就更加重要。

假设执行者遇到困难，他又不能通过方便、快捷的渠道和主管沟通，只好按照自己的理解和方式去解决问题。

俗话说，'失之毫厘，差以千里'。

执行者处理问题的方式，也许和主管的想法大相径庭，最后执行走样，就是不可避免的。

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怎样沟通怎么沟通才有效呢？《执行》一书的作者之一拉姆·查兰曾经参加一家公司的领导会议，这个企业需要进行文化变革。

会议的核心议题是，如何建立一种新的企业文化以提高效益。

刚开始讨论毫无头绪，直到公司CEO提出一个问题，讨论才进入正轨，"如果把文化变革当作目标，我们首先应该解决什么问题？"参加会议的成员给出了一些模糊的答案："怎么变革？"、"对其进行改进"等。

为了让答案更具体，CEO采取了新的做法：他把团队的领导分成几个两人小组，要求他们描绘出本部门目前的文化特点及未来文化的特点。

这次答案很快就出来了：提高责任感是企业目前最需要的变革。

然后CEO 又问："从哪里开始？"答案是："我们自己。

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CEO又提出一个问题："改变了我们自己的行为之后，应该做什么?"人力资源部的主管说："将新的准则传达给部门的其他员工。

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最后，会议的成员制定了一系列具体措施，执行这次会议确定的目标。

一个接一个地提出问题，直至计划完全被执行者所理解、接受。

在执行之前，像这样的沟通要持续地进行，将领导者的信念、行为和对话模式流传到整个组织
当中，将上一级领导者的行为规范和信念成为下级领导者所效仿的对象，最终使整个组织都接受这种行为规范和信念。

沟通还有另外一个目的：让组织内的员工进行活跃的对话，坦诚交流当前的实际情况，表达自己的真实观点。

要做到真诚交流，谈话就不能过于正式，要鼓励人们提出问题，自由表达自己的观点。

很多有突破性的创意就是在非正式的沟通中被激发出来的。

《执行》的另外一位作者拉里·博西迪认为，员工在非正式的沟通中，学会了如何协作。

在执行中碰到困难，也会想到和大家一起商讨如何解决问题。

奖罚分明
分明的奖罚措施也是保证执行的重要条件，否则人们就没有动力为公司做出更大的贡献。

为何是奖罚支持"分明的奖罚措施"是提升执行力的最有效手段的调查者有23.14%,仅次于"良好的沟通"，位居第二。

他们认为："坚定的决心很重要，良好的沟通很重要，信息不可少，协调内部资源也不可缺.但他们哪个是首要影响因素？都不是！离开了奖罚分明，以上因素都成了可有可无的因素，甚至是负面因素，因为他们更多的是带来成本的增加。

唯分明的奖惩才是最基础、最有效的保证。

只有在此基础上，再加上其它因素的贡献，才能使执行力强上加强。

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参加调查的经理人假定人都是有惰性的，必须要用制度来约束。

某用户的观点是："中国的职员远没有像西方企业中的员工那样强烈的工作责任感，也就是'
职业化'。

所以现阶段，要提高执行能力，还是奖罚措施最有效。

只有让员工或职员认识到这件事情一定要做，而且非你莫属的时候，我们的员工才会认真去做。

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一位从事烘焙行业的网站用户说："针对需要执行的事项事前进行分工，并且制定细致分明的奖罚措施，对提高执行力最具效果。

因为如此一来，每个人的工作绩效，也就是他的执行力度，将直接导致他个人利益的增减。

实际上，奖罚措施就是一种激励行为。

当然，奖罚措施的细致、分明并且公平、公正、合理是很重要的。

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怎样奖罚要建立一套公正、公平、合理的绩效评估和奖罚体系，不是容易的事情，但这是非常重要的事情。

迪克·布朗于1991年出任EDS公司的CEO，他能够带领EDS走出困境,
最主要的原因是他成功地在EDS建立了执行文化。

而执行文化推行成功，又得益于这样一套绩效评估系统：他将所有执行人员按照自己与同事的相对业绩排出等级，并根据每个人的等级进行相应奖励。

评估时,他并不将业绩数据作为唯一的评估标准，还会看员工具体的行为。

他希望团队成员在某个方面做得更好,就会把相关的一些行为设定为标准。

比如，布朗希望在企业中强调协作的关系，他把员工的协作水平也定为评估标准。

如果A同事发展了一名新客房，后来因为B同事部门的服务更适合这位客户，他又把这位客户介绍给了B同事。

评估时，A同事的这种行为就会为他赢得更多的奖金。

在评估过程中，布朗会给评定等级低的员工解释原因，对他们的工作进行指导，帮助他们提高业绩。

坚定的决心
"有多大的决心，做多大的事。

"某用户在调查留言中这样说。

为何是决心领导者的行为决定其他人的行为。

没有一定要完成这个项目的决心，就最好不要做这个项目，否则不但浪费了人力、物力，还会失去员工对你的信任，在你下一次做出决策时，就会得不到员工的支持。

联想集团在1999年进行ERP的改造时，业务部门执行不力，改造深入不下去。

按这种态势发展，联想必将瘫痪。

最后，柳传志在一次会议上表明了自己的决心：（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！李勤当即站起来：做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！
这种破釜沉舟的决心，推动了ERP的顺利改造。

可见领导者的决心对下属的执行力影响有多大！
参与调查的网站用户"颜德义"说："在遇到困难和挫折时，领导者更要坚持自己的观点，坚定组织成员的信心，把握前进的方向。

许多组织包括我所在的组织都曾经大张旗鼓地搞过执行力建设，但做得好的是凤毛麟角。

究其原因，缺乏坚定的决心是关键。

一些组织开展这项活动是为了跟风，图一时热闹，一些组织在遇到困难后就半途而废了，只有那些具备了坚定决心的组织才能真正走下去并取得成功。

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