华润万家超市供应链分析
一、企业概况：
华润万家有限公司（CHINA RESOURCES VANGUARD Co.Ltd., 缩写CR Vanguard）是中国最具规模的零售连锁企业之一，是香港规模最大、实力最雄厚的中资企业集团--华润（集团）有限公司旗下一级利润中心华润集团将零售作为主业发展，并制定了5年时间内投资50亿，实现营业额500亿，年度利润5亿元的“四个五工程”战略目标。

作为华润零售战略的龙头企业，华润万家拥有了国际资本市场的发展空间与良好的机制平台。

20年的发展历程，使华润万家成为全国范围发展的大型零售企业。

截止到2011年12月，华润万家员工总人数超过200000人，并以827亿元（其中苏果销售额为420亿元，名列旗下各品牌第一）的销售额名列中国连锁超市第一位。

华润万家在天津大型超市有二十余个，分布在天津各区。

以下为华润万家超市在天津市内分布图。

二、华润万家的物流：
华润万家这几年从一二线城市到三四线城市，从沿海到中西部，跨区域的覆盖为其提供了非常好的中国市场。

也正是因为拥有这个便利，现如今华润万家已经建立了覆盖全国的高效物流配送体系。

目前华润万家已在中国(包括香港)建有二十多万平方米的配送中心，并有自己的物流公司和开发运用先进的物流技术，这套物流配送体系可以支撑全国三千多家大小门店、各业态超市的运转。

华润万家的物流不仅仅起到商品配送的作用，而且能够实现对商品采购和定单进行监控，从而避免盲目订货，减少不合理库存。

此外，华润万家还积极开创合作共赢的零供关系。

目前华润万家有超过1万家的供货商，其中90%的是商品买卖关系，而非目前国内零售业流行的柜台租赁关系，华润万家每年与供应商签一次合作协议，有些签长期合作协议。

而为了有效解决目前高速路上运输车辆高空载率的问题，华润万家与运输公司和供应商合作开发了“回程运输项目”，由华润万家作担保，同时为运输公司和供应商节约了费用。

三种物流模式满足商品配送
存储型、直通型以及供应商直送门店三种物流模式。

存储型物流：商品供应商运输到配送中心后并不是马上分拣、配送到门店，而是储存于配送中心的货架，门店缺货时再由配送中心发往各个门店。

直通型：是供应商一旦将商品运输到配送中心，马上进行分拣处理并发往各个门店；商品在配送中心不做停留。

供应商直送门店：是供应商将商品不通过配送中心直接送入门店。

对于不同的配送模式，是由商品的属性以及供应商的实力和备货能力来决定的。

存储型商品一般为销量比较大的紧销商品，对其在配送中心储存为的是保证安全库存，从而避免断货现象。

这类商品有宝洁的产品、矿泉水等；直通型商品主要是销量不是很大，周转较为缓慢的商品，比如箱包之类；供应商直送门店的商品一般以生鲜以及一些冷冻产品为主。

选择不同的物流模式也要根据供应商的实力来决定，如果供应商实力雄厚，配送能力强大，可以采取直通的物流模式，如果供应商实力较弱，只能采取存储型配送模式。

为了配合公司的发展战略，华润万家对物流管理进行了一系列调整。

首先是对已有的配送中心进行升级改造。

华润万家深圳平湖配送中心建于2002年。

在当时的环境下，该中心的设备、硬件虽然是引进日本的，比较先进，但由于内部管理比较薄弱，配送中心并没有真正发挥作用，配货量也较少。

针对这个问题，华润万家对平湖配送中心的信息系统和库存商品进行调整。

例如，原来配送中心存储型商品的比例过高、直通型商品比例较低，使员工需要不停地将商品上架和下架，不仅辛苦而且效率很低，每天做1-2万箱的吞吐量都很困难。

这样的库存状况和配送效率与大卖场的配送需求很不匹配。

回程运输，降低成本
据了解，由于我国运输企业呈现分散、规模小的态势，行业集中度不高。

因此，缺乏客户资源的中小运输企业一旦车辆送货完成后，返程时大部分都是空载运行。

在油价、过路费以及相关物流费用高居不下的时代，这种高空载率无疑提高了运输成本。

运输公司去供应商那里取货，供应商信不过运输公司，总担心货品出问题。

为此，华润万家牵头签署三方（华润万家、运输公司、供应商）合作协议，由我们做担保，从而消除了供应商顾虑。

同时，为了保证货物安全，与那些配备了GPS的运输公司进行合作，这样可以通过系统监控运输的全过程。

通过这种合作方式，同时为运输公司和供应商节约了费用，也能通过为双方提供服务而获得收益。

三、华润万家货物供应：
华润万家特有的供应商服务系统使供应商方便快捷的进行供货与核算，大大提高了供货采购效率。

与此同时华润万家的采购方式也独具一格。

华润万家供应商服务系统使用说明
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四、华润万家需求采购与生产计划：
简单地说，华润万家做的是超市零售，并没有生产活动。

所以对超市来说采购和需求也就等同于生产采购计划。

很多零售企业不同，华润万家物流部门能够对采购和供应链起到监控作用，甚至有些时候，物流部门可以“过问”采购部门下的订单。

这与华润万家对物流的定位以及部门架构有关。

在华润内部，物流部与采购部属于同一个级别，汇报对象都是首席运营官。

由于物流部的独立性，因此物流部可以起到对采购订单的监察作用。

在这样的架构下，物流部门成立了专门处理审核采购订单的商品续订组，而采购部也成立了采购支持部门与物流部门进行对接。

采购人员在采购商品时，考虑的重点常常是商品进价，很少考虑企业后台的运作。

遇有大批量的采购订货，会与采购部门沟通，并了解具体的销售计划和配送需求，从而避免盲目订货导致商品进销差价获得的收入无法弥补物流作业的成本。

此外，为了帮助采购部门评估供应商，物流部门会向采购部门提交《产品订单满足率》报告。

根据这份报告，采购人员做出相应的反应。

如果某供应商长期无法满足80%的供货需求，采购人员就要重新考察这家供应商了。

据了解，在采购部门和物流部沟通对话机制形成以来，尽管经常会出现两个部门为了订单的数量而有不同意见，但基本上都会通过沟通进行解决。

很多问题都在下面解决了，很少出现需要上报到我这个层面来进行协调的情况华润万
家对商品监管自如离不开背后配送中心支持。

在华润万家总部的平湖配送中心，记者看到这座四万四千平方米的仓储被分为上下两层，上层是便利店和标准超市拣货区，下层为大卖场拣货区；配送中心上下两层由可以载重5吨的大型货用电梯连接，此外，配送中心外部设立通道，货车可以通过通道行驶至二层进行卸货和装货。

五、分析与总结：
华润万家的供应链管理是众多国内零售企业的经典范例，首先，华润在供应链上的主动性要强于其他企业，从而使得全程的可视性与可控性大大提高，保证了过程的严谨。

华润早期对物流的巨大投入也在如今得到了良好的成效，前期的投入为物流网络体系的形成打下了基础，也使得现在我们看到的华润式的高效。

此外，华润采取了多种物流模式，精简中间环节，多样化的模式保证了措施的针对性，选择权在供应商手里，这样既灵活又可以降低中间步骤带来的成本和时间损耗。

华润不断完善着自己的管理，根据实际调整库存，提高配送效率和工作效率。

不仅仅是物流上，在采购上同样如此，华润的物流对采购过程的监督所形成的构架，这也提高了自身的主动性和监管性，虽然同属一个部门，但是专人专管，落实采购环节，又收到了良好的效果。

物流部门的在工作过程中依靠经验和数据进行新品引进的前期预测，有据可依，不会造成不必要损失。

与此同时，配送环节给华润巨大的支持，强大的配送体系保证也保证了华润对商品的监管自如。

高效的自动化配送使效率大大提高。

运输成本是供应过程中所要考虑的重要因素之一，华润的回程运输不仅节约了供应商的成本，同时还实现了双赢甚至是多赢，虽然仍处于推广期，但是这也会是未来供应链发展的趋势。

华润作为综合性的零售企业，农超对接模式也算是一个创新之举，将超市坐落的城市周边或辐射区域内的农业基地划入货源地，并且都是专供类型，大大节省了中间过程的繁琐，还增加了品牌知名度，一举多得。