可复制的领导力
主讲：张桥 2019年6月日
日期：
企业管理培训/员工 培训
目录
0 1
什么是可复制的领导
0 2
力 领导和管理的区别
0 3
沟通视窗
0 4
管理者角色
0 5
领导力技术
01
什么是可复制的领导 力
东方对领导力的认知
中国人普遍认为，领导力是一种天赋，是 靠打拼、靠摸索的，靠的是我们的感受和 外界的锻炼。 中国企业培养领导的步骤是这样：先把人 放到基层锻炼，然后调到各部门带，最后 带到领导自己身边干个三到五年才算修炼 成功。但是，现在人员流动性特别高，领 导人才很容易别猎头挖走。
缩小盲点象限
每个人都处于四个不同的象限，只有不断自我揭示，
缩小隐私象限；不断恳请反馈，缩小盲点象限，才能 扩大公开象限，从而获得尊敬和信任，即获得了领导
课后作业
作业1：跟领导或者下属用非正式或正式的方式缩小隐私象限， 放大公开象限 作业2：向朋友或者同事恳请反馈，看看自己有哪些盲点象限？ 下期预告：如何做好正面反馈与负面反馈？
员工：“我自己发挥主动积极性，我努力去干, 去创新“ 领导：“这个事儿你问过 我吗？你敢自己定？”
所以你会发现员工无论怎么样做都会错，然后我就会发现都会说员工没有执行力，
其实企在管业理学最中大没有的执成行力本这就个概是念的重，做执行！力！等同！于管理者的领导力。
现实案例：1.收集推广二维码 2.员工档案整理
工作任务安排 案例2
领导：“小刘，请你过来一下，给你布置个任务，我们做一期读书会……”（第一 遍）
员工：“好的，我明白了，我去干了”
领导：“稍等，请你复述下我现在让你去做的任务是什么？主要内容是什么?” （第二遍）
员工：“好，您是让我做一期读书会……”
领导：“很好，那么我们这样做的目的是什么？”（第三遍）
事后，梅尔龙说：“如果当时我不逃走，就必然被烧伤，甚至被烧死。 我忘了一切，一跃而起，拼命逃跑，及至停下脚步，才发觉自己能够走动。” 现在，梅尔龙已在奥马哈城找到一份职业，他已身体健康，与常人一样走动。
自我揭示与恳求反馈
放大公开象限 缩小隐私象限
通过坦率地表达个 人感受或者过去经 验和经历
恳请反馈要虔诚 地对待别人给的 建议
02
沟通视窗
沟通视窗
沟通视窗又叫“乔哈里视窗”（Johari Window），是一种分析模板，把人工作、生 活中的事情分为四块，代表四个不同的种类， 在一起构成了一个“视窗”。
沟通视窗
公开象限：自己知道、别人也知道刘的德信息
华
隐私象限：自己知道别人不知道D的D信S息（没
法说）
不好意思 说
忘了说
03
领导和管理的区别
领导和管理的区别
“领导”和“管理”是不同的。二者之间的 区别之一就是核心驱动力不同。
用怕来驱动团队，这个行为就叫做“管理”； 而用尊敬和信任来驱动团队，就叫做“领导”，
案例：孔夫子讲学
孔夫子的教育理念之一是“因材施教”，优 秀的学生跟他周游列国，其他资质平平的 就会被统治者采取“愚民”政策，从事农业 劳动。在农耕社会，结构层级稳定，少量 聪明的人就足以管理其他大量的老实巴交 的农民了。
西方对领导力的认知
西方国家则认为领导力是一系列工具
案例：柏拉图教学法
柏拉图的教学方法和孔子很不一样，是运 用逻辑。
工作安排5遍 法则
第1遍，交代清楚事项；
第2遍，要求员工复述；
现场演练（倒杯 水）
第3遍，和员工探讨此事项的目的；
第4遍，做应急预案；
第5遍，要求员工提出个运用工作5遍交代法 作业2：听《可复制的领导力课程》 作业3：思考如何提升自己的领导力？ 下期预告：如何提升领导力？提升领导力的方法有哪些？
工作任务安排案例1
这几个场景，你是否熟悉：
领导：“这个事是我让你干的吗？是这样的要求吗？”员工：“我以为您就让我做 这个事儿呢” 彻底干错了有么有？
领导：“我让你做的事做的怎么样了，怎么三天都没回信啊？“ 员工：“我都已 经做好了，你没说要回信啊”
员工：“领导，你看这个事应该怎么做?定一下”领导：“什么事都来问我还要你 干什么？”
解决
可复制的领导力
思考：
领导力是可以复制的吗？
是否可以学得会？
领导力是可以复制的
每个人都可以具备 领导力
在西方的管理学中 领导力是一系列的方法和 工具，如何给下属布置工 作，如何与下属对话，如 何表扬他，如何批评他， 如何开会，如何创新，如 何改善流程等。
所以学好和使用这些 工具，我们就掌握了基本 的领导力。 现在是否同意领导力是可 以复制的了？
有一次，他的学生问他：“什么是人？”
他说：“人是无毛的两腿动物。”
学生找来一只鸡，把这个鸡的毛全部扒光 问老师说：“老师你看，根据您的定义这 就是人。”
很明显这个答案是不对的。但是这种教学 方法的好处是，学生不需要很聪明，只需 要六按西照格大玛前原提理、：小发前现提问、题结论这分样析的问三题段 论问去题逻辑推反理馈就可以了。
员工：“哦，我理解我们要通过读书会，将知识巩固传播……”
领导：“好，那么你想想会遇到什么困难，什么样的事情，你需要向我汇报？什么 样的事情，你可以自己决定？”（第四遍）
员工：“哦，那我觉得会有这样的情况，我需要向您汇报，其他情况我来自己可以 决定，我可以去干活了吗？”
领导：“稍等，那么这个事情如果是让你去做，不要按照我的方法，你会有什么更
他的身体原本很健康，十九岁那年，他赴越南打仗，被流弹打伤了背部 的下半截，被送回美国医治，经过治疗，他虽然逐渐康复，却没法行走了。
他整天坐轮椅，觉得此生已经完结，有时就借酒消愁。有一天，他从酒 馆出来，照常坐轮椅回家，却碰上三个劫匪，动手抢他的钱包。他拼命呐喊 拼命抵抗，却触怒了劫匪，他们竟然放火烧他的轮椅。轮椅突然着火，梅尔 龙忘记了自己是残疾，他拼命逃走，竟然一口气跑完了一条街。
互动环节：
1.写出你看到的别人的3个 优点/缺点 2.写出1个你的隐私（愿意 说的）
杀人犯 罪 偷税漏 税
三星电 池 爆炸事 件
知识的 诅咒
盲点象限：自己不知道但是别人出伦知轨道乱喜的闻信过则息
闻过则 拜
问过则 问
情侣之间的 吵架
潜能象限：自己不知道别人也不知道的信息
每个孩子都是 天才
潜能的力量
一位已被医生确定为残疾的美国人，名叫梅尔龙，靠轮椅代步已十二 年。