三棵树：科学发展永立潮头作者：蔡忠仁文章来源：更新时间：2012-08-30——三棵树涂料股份有限公司创新发展纪实10年，在历史长河中只是惊鸿一瞥。
然而三棵树涂料股份有限公司却在这短短的10年间，以科学发展为统领，以技术创新为支撑，以项目带动为依托，以做大做强为目标，通过实施体制创新、管理创新、技术创新、文化创新战略，把一个小化工企业发展成为涂料行业发展最快，囊括中国驰名商标、中国名牌、中国500最具价值品牌的大型企业集团。
三棵树涂料股份有限公司董事长兼总裁洪杰说:“站在‘十二五’这个新起点上，作为一个始终守望和承载中国制造使命的化工企业，我们将加快产业结构调整的步伐，以节能减排、低碳环保、技术先进、安全健康、全面协调作为目标，为经济可持续发展竭尽全力。
”科技创新永葆企业活力“我们坚定不移地实施了技术创新战略，走产学研相结合的自主创新之路，不断引进吸收先进技术，并转换为生产力，积极推进企业转变升级，提升核心竞争力。
”洪杰说。
三棵树公司注重产品的研发和制造，与拜耳、巴斯夫、杜邦等化工企业建立了合作关系，与中科院、厦门大学、福州大学等国内外多所科研院校长期合作，组建了科研团队，开展“产、学、研”横向联合，时刻把握国际涂料科研成果与技术动态，使企业的科研技术水平居于行业前沿，并取得了多项具有国际先进水平的科研成果和国家发明专利。
目前，该公司申请的36项国家专利，已通过并授权专利有16项。
三棵树技术中心是国家级技术中心，每年投资几千万元用于基础研究工作。
该中心已经全面导入SAP系统建设，借助博士后科研工作站、院士专家工作站和国家高新技术企业3大研发平台，引进了100多台世界领先的实验和检测设备，承担多项国家科研课题，参与了十几项国家标准制定。
三棵树公司先后被授予全国优秀民营科技企业、福建省高新技术企业、福建省创新示范型企业等称号。
以人为本履行社会责任员工是企业生产经营管理中最活跃的因素，“人”在推动企业各方面发展上起着决定性作用。
三棵树始终坚持以人为本的企业文化理念，尊重员工、关爱员工，打造企业情感文化，从德智体美全方面完善员工休闲娱乐活动，从生活环境到生活质量，让每个员工都享受企业的福利，让每个员工和家庭都置身于美好的企业环境中。
针对员工不同特长和兴趣，三棵树为他们量身订制了可以发挥自身能力的工作岗位；出台了岗位竞聘制度，鼓励员工通过竞聘的方式提高自已，展示自己；创办了中国涂料界首家商学院，长期聘请国内知名专家为企业员工培训学习。
三棵树把安全管理上升到政治高度的层面，从思想上重视、资金上投入、制度上健全，让员工的生命安全得到保障，企业实现了可持续发展。
近年来，三棵树向共青团中央捐赠1000万元用于其属下各类公益事业；设立“无忧基金”，让遭遇重大变故或困境员工家庭的经济问题得到解决。
该公司先后获得了全国诚信守法企业、全国企业文化建设先进企业、中国石油和化学工业企业文化建设先进单位等殊荣。
品牌策略推动企业进步作为中国十大锐进涂料品牌，三棵树树立了良好的企业和品牌形象，提高了品牌知名度、美誉度和特色度，获得了广大消费者的认同，公司销售额也因此连续7年翻倍增长。
10年来，三棵树拥有6大系列产品1300个品种，全面推行并通过了ISO9001、ISO14001、职业安全健康认证、环境标志产品以及CCC强制性认证和清洁生产审核。
为了保证产品质量及健康标准，该公司严格实施品质管理监控体系，所有产品配方均以健康、环保为第一标准；原材料采购执行“三位一体” 严格把关制度。
2012年上半年，在中国涂料市场总体需求出现疲软的背景下，三棵树逆势发展，取得了同比增长26%的业绩，再次引领行业发展。
此外，三棵树还是涂料行业唯一搭载神舟六号、神舟七号的品牌，并成功研制了全球首款太空漆，深受国内市场欢迎。
厚积薄发，昨日之修行；天道酬勤，今日之辉煌。
三棵树在实践中形成了以“道法自然”为本、以“健康进化”为体的生态文化，秉承“资本＋品牌＋文化”的战略，提出“做中国涂料发展最快企业”的发展目标，决心通过资本运作、品牌塑造和文化传播，完成从优秀到卓越的转变，实现“做最佳雇主企业”和“做最受尊敬企业”的夙愿，使企业基业长青，更好地服务社会。
“通过创造良好的‘实’来形成良好的‘名’，又通过良好的‘名’促进更好的‘实’，这是三棵树品牌策略的内容和目标。
”中国石油和化学工业联会会长李勇武在去年考察完三棵树后如是说。
三棵树涂料品牌发展观年底前，收到三棵树涂料股份有限公司寄来的一本公司内部培训教材《道法自然》——三棵树生态文化。
匆匆翻过一遍后，颇为感动。
有机构曾经做过调查，在中国，每年有近百万家企业倒闭，集团公司平均寿命7~8岁，成长型企业平均寿命只有2岁。
而美国中小企业的平均寿命则不到7岁，日本和欧洲所有大大小小的企业平均寿命也只有12.5岁。
企业短寿成为世界范围内的难解定律。
大多数企业在起步期依靠权威管理，在成长期借助制度管理，在成熟期才考虑导入文化管理，结果事倍功半。
三棵树则不同，从企业诞生之日起，就将文化管理渗透到一切运营行为之中，为自己找到了一条健康进化稳健成长之路。
本文汇集的内容只是这本教材中涉及品牌管理的部分，希望对同行有所帮助。
三棵树这一涂料知名品牌自2002年出世以来，从130万元起步到拥有品牌价值13亿元，连续5年销量翻番，并同时拥有“中国驰名商标”“中国名牌”“国家免检”三项桂冠。
是什么使他们能在洋品牌的强大攻势下创造奇迹？用三棵树涂料股份有限公司董事长洪杰的话说，决定一个企业成功的前提不是能力，也不是知识，而是理念。
是以“道法自然”为本“健康进化”为体的企业生态文化，使三棵树历尽风雨始见彩虹。
实行“独生子女”政策全力打造三棵树单一品牌创办三棵树之前，由洪杰掌管的三江化学工业有限公司已经跻身中国胶粘剂行业五大厂家。
2001年初，洪杰南下广东，北上北京等地，展开市场调研后发现，涂料行业是一个朝阳产业，在中国有着不可估量的市场前景。
但在国内市场，除了个别外来品牌占据明显的领导地位外，国内涂料生产企业和涂料品牌大多处于同一发展水平，市场上尚未真正形成独领风骚的国内企业和国产品牌。
洪杰果断决定：进军建筑涂料业。
当时的三江化学拥有“洪洋”“奥立斯”“雅虎”等30多个商标，其中“洪洋”的牌子先后荣获“福建名牌”“福建著名商标”（已经是当时行业所能给予的最高荣誉），在行业具备较高的知名度。
因此，当2002年公司公布涂料项目上马计划并面向全体员工征集品牌名称时，几乎所有人都选择了“洪洋”作为品牌名称。
三棵树这个后来享誉行业的品牌名称虽然也在征集名单之内，但仅仅得了可怜的3张赞成票。
面对“普选”结果，洪杰陷入了深思。
选择“洪洋”这样一个略带洋气但并不带有任何实质性涵义的名称，是当时并不成熟的化工行业的普遍做法，至今行业诸多品牌仍然是这种命名方式。
三棵树品牌以“数词＋量词＋名词”的命名方式，“土味”十足，如果选择它作为品牌名称，会不会给品牌未来的发展之路埋下隐患呢？在经过近半个月的彻夜思考后，洪杰最终力排众议，下定决心使用这个被许多人认为“有点怪怪的名称”。
事实证明，三棵树蕴含的环保健康的寓意迎合了大多数中国老百姓的消费心理，其独特的个性形成了鲜明的记忆效果和传播效应，最终为取得“中国驰名商标”和“中国名牌”两项桂冠立下了汗马功劳。
在竞争无序的涂料市场，各种品牌高达15000多个。
多品牌的经营模式在中国涂料的发展史上一度发挥过积极的作用，使厂家能够最大程度在最短时间最快速度地抢占不同领域的细分市场。
但这种运作方式带来的后果和弊端是：企业有限的资源分散，很难集中力量专攻一点，从而无法成为强势品牌。
正因为深刻地看到这一点，洪杰认为：品牌贵精不贵多，养一窝孩子不如养一个，多品牌其实就是没品牌。
想要在中国涂料行业成就一番伟业，三棵树必须聚集全部的企业资源扶持一个品牌，实行“独生子女”政策，让它能够茁壮成长而不至于“营养不良”，从而造就强大的品牌冲击力号召力和影响力。
在这种思想指导下，直到今天，三棵树仍然是行业内极少数使用单一品牌的企业。
单品牌策略集合了企业最大化最优化的资源，成长速度如日中天，众多经销商因为三棵树的单品牌做法，认为“厂家也没有退路”，市场更不会交叉感染，因而对品牌发展充满了信心。
业内专家认为，如果不是当初洪杰的正确决策，今天的三棵树或许很难创造出业绩迅猛攀升的奇迹。
2007年6月22日，“第四届世界品牌峰会”在北京人民大会堂隆重召开，世界品牌实验室在会上发布了“2007中国500最具价值品牌排行榜”。
三棵树以13.02亿元的品牌价值排名第395位。
三棵树的健康定位发展速度销量增长纳税额度品牌形象品牌影响力社会公益行业地位企业竞争力和未来发展潜力成为得分的主要项目。
“500最具价值品牌”成为一个企业品牌含金量的主要标尺之一。
在此前的2006年10月，三棵树已经被世界品牌实验室评为涂料行业“十大最具影响力品牌”。
以“农村包围城市”策略迅速完成全国性营销布局发展10余年的中国涂料行业，在2002年普遍实行的仍然是发展省级经销商，即每省找一家总代理，再由其自行发展地市级代理商。
早期的涂料企业普遍弱小，往往不具备对终端的精细管理和掌控能力，这种模式在当时为各地区域性涂料厂家广泛采用，不失为快速覆盖全国市场的主要模式。
但洪杰通过深入的市场调查发现，这种做法有其明显的弊端：渠道过长导致市场反应迟钝区域市场覆盖面不广渠道和终端网点质量不高品牌监控不力等等。
他果断决定采取扁平化的渠道策略：采取农村包围城市的模式，直接面向地市级甚至县级城市发展代理商。
在扁平化渠道策略的指导下，2002年下半年，针对福建浙江两省各县级城市的招商行动正式开始，第一批广告投放市场；第一批营销人员奔赴市场；第一批产品正式下线……扁平化策略被迅速证实是明智的，它为各个区域市场实施精耕细作打下了良好基础。
当三棵树迅速占领全国众多二三级城市市场，营销网点扩充到上千家时，众多行业品牌纷纷警醒，开始转向渠道扁平化运作。
然而，与数十家已经壮大起来的省级代理商谈判渠道的重新划分，对于任何一家企业来说都不是一件轻松的事。
不少企业因此陷入与经销商无休止的拉锯战之中，甚至直到今天，仍然有众多品牌无法做到真正的渠道扁平。
2006年，企业经过调研发现，虽然与传统省代相比，三棵树的渠道已经短了一级，但是“市－县－镇”仍然有三级，这对发展最低一级的零售网点——乡镇终端仍然存在障碍。
随即，新的渠道政策出台：各级地市级代理商对其下属分销商不能以整个县为单位，而是必须直接批到乡镇（将各县级城市的中心区同样作为乡镇对待）。
渠道新政的推出，一举将渠道从往年的三级缩短为两级，再次缩短渠道链。
三棵树将渠道从竞争对手传统模式的四级（省－市－县－镇）缩短为两级（市或县－镇），提高了企业对终端的管控能力，极大地实现了网络的密集化。