★产品的主要性能或质量要素不符合技术文件要求
★技术文件中重要质量特性[B]不符合要求
★产品的一般性能或质量要素不符合技术文件要求
★技术文件中一般质量特性[C]不符合要求
不涉及
损失
★构成外部特大（重大）质量事故
★对品牌信誉和用户满意度有严重的负面影响
★构成外部一般质量事故
★可能有连带损失
★处理的费用较低
7.3.5库存件、厂内机、市场机整改与汇报（临时性方案的实施）
由技术中心等相关改进单位出具库存件、厂内机、市场机整改方案，相关单位组织实施，并及时向质量副经理汇报整改结果；
7.3.6永久性方案的验证
涉及供应商更改的，由采购部技术质量科按事业部产品试装验证管理办法组织新状态零部件的试装验证，试装验证的签发由主管质量副经理或总质量师签发，采购部技术质量科建立试装台账（目前办法是这样规定的）；
5.4总装部、构件部（措施实施及维护部门）
5.4.1负责产品厂内质量信息的收集、分析及反馈；
5.4.2负责按责产品质量改进过程中各种纠正（预防）措施在生产中的实施；
5.4.4负责质量改进项目在生产过程中的验证及结果反馈。
5.5技术中心（改进方案措施制定部门）
7.3.2质量改进方案评审与签发优化
由改进小组/单位制定改进方案（该方案包括，临时性改进方案与永久性改进方案，临时性改进方案包括市场机整改方案、厂内机整改方案等），完善设计改进交付物清单及完整性确认制度，由评审小组确认后方可执行；交付物要包括更改通知单、改进方案、技术协议、图纸、失效分析、整机零部件图册与用户保养手册等内容，确保改进的同步性与完整性，技术中心更改项目必须经过整机室的确认，重点对关联零部件进行分析是否有影响及同步过渡方案的确认，由项目组长组织确认通过后签发。质量管理部推动供应商实施零部件内部更改的，原则上按时间节点控制，由分析改进科下达实物体现时间，外检科验收，样件体现后经验证合格，由分析改进科将相关要求输入技术中心，明确在技术协议等技术文件中固化；
5.9.1.4负责组织制定临时措施，纠正措施、永久和预防措施；
5.9.1.5负责改进项目措施落实情况的监督并提出激励意见。
5.9.2多功能小组成员的职责
5.9.2.1参加多功能小组活动；
5.9.2.2负责按组长的安排进行各种改进活动。
制度主要内容
制度主要内容
6. 培训
6、从事产品质量改进工作的人员必须经过本程序和“8D”工作法的培训
5.7.3参与相关质量改进项目的验证和验收。
5.7.4负责工艺、工装、设备等改进成果的固化。
5.8财务部：参与项目的验收，负责激励项目的审核、兑现。
5.9多功能小组的职责
5.9.1组长的职责
5.9.1.1负责组织确定多功能小组成员；
5.9.1.2负责确定改进项目实施方案和计划；
5.9.1.3负责组织召开多功能小组会议，组织对故障原因进行分析；
5.1.3负责组织对质量信息进行统计、对比和分析；
5.1.4 负责制定改进计划并推动改进项目实施；
5.1.5负责监督断点执行情况及首台体现车号记录；
5.1.6负责组织改进效果的厂内、市场验收和验证。
5.2客户关系部（改进措施市场验证）
5.2.1负责产品市场质量信息的收集、分析及反馈；
5.2.2负责市场、厂内信息的互相传递；
7.7.1.2评审效果较差（含一般）的项目，直至项目验证前，每月负激励：A类600元、B类400元、C类200元、D类20元；
7.7.1.3经主管质量副经理批准的延期项目按延期日期进行评估，暂不激励；未经批准的延期项目按评估“一般”进行负激励。
7.7.1.4评估“一般”的项目，在一个月后继续进行评估，评估结论“较好”不进行激励，评估结论“一般”继续进行负激励。
5D到期项目，由分析改进科负责组织相关人员，对5D到期项目进行逐项分析、效果评估，作出评估结论，评估结论分为“较好”和“一般”。质量管理部根据主管质量副经理批准的评估结论对改进项目小组进行激励。对5D效果激励标准：
7.7.1.1评审效果较好项目当月一次性正激励：A类1500元、B类1000元、C类500元、D类20元；
需市场验证的由采购部技术质量科将试装单反馈分析改进科，由分析改进科通知客户关系部进行市场验证，按验证周期进行回复分析改进科，原则上要逐台车进行回访，而不是无信息反馈则默认为合格，市场验证结束后，客户关系部必须按期出具市场验证结论。（目前办法是这样规定的）
样品试装验证的周期直接影响实物质量的体现，根据《零部件试装管理办法》规定"试装合格后与供应商签订技术协议"，签订协议后相关供应商才能实施内部更改流程批准，时间较长，从这方面讲，一定程度上影响了实物体现的进度。
7.2.1对生产或市场突发质量信息，由制造部、客户关系部等部门按照《质量信息管理办法》进行处理，并将处理结果反馈质量管理部，质量管理部对处理情况进行监督。
7.2.2由质量管理部对生产过程质量信息、市场质量信息、产品监督试验信息和突发质量问题处理情况，进行对比和分析，确定是否立项：
7.2.2.1对于不需要跨部门，实施、验证难度小、周期短的一般项目，以《质量信息管理办法》的形式处理;
5.2.3负责产品质量改进过程中各种纠正（预防）措施在市场上的实施；
5.2.4负责向质量改进责任单位提供市场失模式及故障率；
5.2.5负责质量改进项目的市场跟踪验证及结果反馈。
5.3制造管理部（断点管理部门）
5.3.1负责产品厂内质量信息的收集、分析及反馈；
5.3.2负责根据技术中心下发的设计更改通知单断点要求组织零部件断点，并记录好断点车号，传递给分析改进科，客户关系部；
4.术语与
定义
4.1 产品质量改进：通过设定一个新的目标并为之努力而取得的以前从未有过的成就。
为了避免在生产和使用过程中已经发生、发现的产品质量不合格和缺陷再次发生，或为了防止潜在的不合格、缺陷或其它不希望情况的发生，消除其原因而采取的各种措施。
4.2产品质量改进范围包括：设计改进、工艺与工装改进、过程制造质量控制改进、供应商零部件质量改进以及服务、管理等方面质量改进等。
7. 内容及
要求
7.1质量改进项目的来源
7.1.1质量改进项目来源于各种质量信息，具体包括：
7.1.1.1市场、生产过程中发生的质量信息；
7.1.1.2产品监督抽查、性能和可靠性试验信息。
7.1.2信息源单位应按《质量信息管理办法》的规定，将各种质量信息反馈质量管理部信息中心。
7.2产品质量改进项目的立项
7.6.2重大改进项目重要度划分
对于决定立项的质量改进项目，根据重要程度，可划分为A、B、C、D四类：
7.6.2.1对市场抱怨强烈、严重影响产品销售和公司信誉、对质量目标影响比较大的系统性质量问题，列为A类项目；
7.6.2.2对用户抱怨较大、已经影响到产品销售、对质量目标影响较大的重要质量问题，列为B类项目；
7.6.2.3对用户抱怨较小、对产品销售影响较小、对质量目标产生影响较小，但原因不明、改进有难度的质量问题，列为C类项目；
7.6.2.4对用户抱怨较小、对产品销售影响较小、对质量目标产生影响较小，原因基本明确，但改进实施有难度的质量问题，列为D类项目。
7.7.1重大改进验收及激励（验收组成员一定要有代表性，特别是要有该项目结果的接受部门或市场代表参加）
7.3.3质量改进执行断点判定与批准
强制执行断点由品牌经理批准，非强制执行断点由常务副经理批准；
7.3.4样件组织及断点控制与验收
生产计划科根据质量改进计划要求的断点类别，通知采购部、构件部等相关单位实施断点，下达断点通知单；
制造管理部生产计划科负责完善首台车号的传递流程：质检科（首台车号）→分析改进科→客户关系部技术质量科→市场终端服务，对于外协总成零部件的改进，由采购部通知分析改进科新状态零部件的到位时间和首件批次号，并注明装机的首台车号，分析改进科负责台帐记录；
4.3质量改进包括一般质量改进（按照质量信息管理办法处理）和重大质量改进（按照重大质量改进流程处理），质量改进的重点是通过减少长期的浪费来达到和保持一个新的更好的业绩。
制度主要内容
制度主要内
容
5. 职责
5.1质量管理部（产品质量改进的管理部门）
5.1.1负责事业部质量改进体系的建立和维护；
5.1.2负责事业部产品质量改进活动的指导、监督、评价和激励；
7.3.7质量改进验收与签发
最终的质量改进验收由分析改进科与客户关系部技术质量科共同验收，对项目进行总结，形成闭环报告，报主管质量副经理或总质量师签发，实施强制断点的改进项目的闭环报告由品牌经理签发。
7.4断点控制的原则严格按采购计划执行，计划之外的不允许过渡（目前是按此执行的）；
7.5完善断点执行情况监控机制，根据当前更改项目较多的现象，由生产计划科每周将监控台账（包括过渡数量、首台车号做好统计），及时发布相关环节，抄送事业部相关领导。
7.2.2.2对于需跨部门，实施、验证难度大、周期长的重要项目，通过主管质量副经理指令或提出部门按照（附件B）的要求申请立项成立8D，并以《重大质量改进流程》处理。
7.3.1质量改进立项分析与签发
由分析改进科牵头，根据不同的改进项目，确定改进小组，实施立项分析与改进，该过程由总质量师把关并签发质量改进项目，同时明确该改进项目是强制还是非强制，分析改进科下达质量改进计划通知采购部或构件部，采购部负责提前告知相关供应商 "对××项目，我们已经立项改进，大约在××时间实施（非）强制断点，要求相关供应商做好准备，严格控制老状态的生产，对于有配件需求的，要求供应商做好老状态零部件的安全储备"，向供应商发出"断点预警"，尽到提前告知义务，避免新状态无法按期体现、无法按期供货及老状态报废损失的问题；
5.5.1负责因设计原因而改进项目的措施制定及验证；