数量：
-团队人员数量现状与缺口
复盘结果
24
复盘什么？
建立标准 评估人才 复盘结果 落实计划
个体/群体报告
九宫格的分布 高潜、继任、晋升 后续发展计划 名单.
25
怎么复盘：校准会类型
建立标准 评估人才 复盘结果 落实计划
主导部门
参与人职责
结果保密性
优点
缺点
封闭式盘点
• HR部门主导， • HR准备评估资料
二、人才盘点的方法论
8
9
人才盘点整体流程-How
C
Competence
建立标准
• 理清公司战略 • 预测人才需求 • 提取关键要素 • 明确人才标准
A
Assessment
评估人才
• 能力 • 业绩 • 潜力 • 经验 • 意愿 • 性格
R
Review 复盘结果
• 校准人才地图 • 制定人才决策（高
客户需求
客户预算有限，且信任标准化模型 客户岗位变动大，希望敏捷建模 客户对定制化需求高，且模型更迭速度不快
15
如何建立标准：胜任力建模-流程
建立标准 评估人才 复盘结果 落实计划
公司战略 业务流程 企业文化
……
信息收集 人员访谈 编码分析 形成模型
﹡基于实际情况匹配针对性建模方式
胜任力模型
16
关键岗位是否有继任计划？
Deliver Drive
6
人才盘点的价值-Why
Talent review
• 人才数量和组织的匹配 • 人才质量和组织的匹配
组织层面
员工层面
• 了解能力差距 • 明晰发展路径
7
人才盘点需要盘谁-Who
组织发展 与挑战
基于重要性排序
关键岗位 人才
类型1： 重要管理层级
类型2： 核心业务骨干
潜、继任、发展）
E
Execution
落实计划
• Build • Buy • Bounce • Bind • Borrow
10
人才盘点侧重目的-How
侧重一： • 摸底人才现状 • 聚焦发展需求
侧重 发展
侧重 选拔
侧重二： • 提前识别并储备高潜人才 • 加速高潜人才发展
侧重三： • 选拔关键岗位人才
并制定和实施计划来弥补在数量和质量的人才差距的一个流程。
人才需求
组织发展VS业务发展 需求
数量&质量 GAP
人才规划
人才现状
5
人才盘点解决什么问题-Why
关键岗位是否有充分的人才储备？
Diagnose
人才问题
人才的优势和不足是什么？ 组织未来的高潜人才在哪里？
Design
人才盘点 （引擎）
人才规划
第一轮
参与人：CEO，HRD 盘点对象：A级管理者
第二轮
参与人：CEO，HRD，A级管理者 盘点对象：B级管理者
第三轮
参与人：A级管理者，B级管理者，HR 盘点对象：C级管理者
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怎么复盘：校准会流程
Step1：校准会议程介绍 Step2：校准个体评估结果 Step3：高潜力员工盘点 Step4：关键岗位继任者讨论 Step5：制定后续行动计划
侧重高潜 识别和储
备
侧重关键 岗位选拔
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评估人才什么：方式*
业绩
人事资料
经验
能力
评鉴资料
意愿 潜力
性格
﹡具体测评工具介绍见第三章-人才盘点工具
建立标准 评估人才 复盘结果 落实计划
员工填写 《履历表》
HR提供数据
CPP
360
评价 中心
VO IMA
PIA
PDP
EPA
Harri son
KNX测 评工具
人才盘点
组织与人才发展部
人才发展+
胜任力 模型
Competency Model
以胜任力为核心的整体人才发展方案
确保企业人才的选用育留汰有统一的标准， 合理使用测评工具，人才发展服务于企业 的战略和业务
全方位的企业人才发展解决方案
一：人才盘点的客户需求
3
4
人才盘点做什么-What
4
人才盘点是为了满足组织发展的需求，通过对组织人才的数量和质量进行评估，
• 隔级上级听取/评估
汇报
• 斜线上级补充信息
• 顾问主持/推进会议
• 弱， • 在一定范围
公开讨论
• 培养部门主管 本身识人用人 的能力
• 主管推动更易 项目成功
• 对组织开放性、高 层的承诺和投入度 要求很高
26 CEO A级 B级 C级
怎么复盘：校准会流程
建立标准 评估人才 复盘结果 落实ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ划
建立标准 评估人才 复盘结果 落实计划
• 校准会议程
28
怎么复盘：校准会产出-九宫格
建立标准 评估人才 复盘结果 落实计划
九宫格的作用
1、将所有人员放在格子内，形成人才地图， 2、便于在校准会上调整人员的位置 3、不同格子的人员给与不同的干预措施
九宫格的类型
1、横纵轴定义—绩效、能力、潜力 2、 KNX会根据客户需求调整相应的九宫格矩阵
量标准
性格
意愿 潜力
需要什么样的关键经验？ 过往业绩有什么具体要求？
需要哪些关键能力？ 需要什么样的性格？ 意愿如何，如是否愿意走管理路线？ 潜力的维度有哪些？
建立标准 评估人才 复盘结果 落实计划
重点介绍
14
如何建立标准：胜任力建模-方式
建立标准 评估人才 复盘结果 落实计划
建模方式
利用标准的模型 卡片建模 定制化建模
如何建立标准：胜任力模型-样例
胜任力名称
胜任力 模型
核心胜任力模型
二级 维度
建立标准 评估人才 复盘结果 落实计划
胜任 力所 属模 块
行为
评估人才
18
评估人才什么：维度
建立标准 评估人才 复盘结果 落实计划
19
评估人才什么：维度
侧重发展
业绩 经验 能力 意愿 潜力 性格
建立标准 评估人才 复盘结果 落实计划
21
怎么评估人才：结果反馈报告
建立标准 评估人才 复盘结果 落实计划
1
汇总被评估者所有材料
2
形成个体评估结果总览
3
形成群体评估结果
22
怎么评估人才：结果反馈报告
建立标准 评估人才 复盘结果 落实计划
个体层面
质量：
-自评与他评的对比 -优劣势分析
群体层面
质量：
-优劣势分析 -横向（团队间）纵向（历年）分数对比
建立标准
12
建立什么样的标准：主张
建立标准 评估人才 复盘结果 落实计划
主张客从战略发展出发，预测未来关键岗位的人才需求，提炼、梳理和 明确客户关键岗位所需的人才标准。
人才标准
.
数量
关键岗位需要人才的数量是多少？
质量
关键岗位人才需具备什么样的要求？
13
建立什么样的标准：维度
经验
业绩
胜任
力
人才质
• 业务部门人 • 直接上级听取汇报
员被评价
• 顾问汇报结果
• 强， • 主要汇报给业
务领导
• 流程简单灵活， • 部门主管易操控评
适合公司刚开始
价结果隐藏人才，
小范围人才盘点
影响人才流动
• 难以培养部门主管
本身识人用人的能
力
开放式盘点
• 业务部门主导， • HR准备评估资料 • HR提供工具 • 直接上级汇报