20世纪60年代，项目管理的应用范围也还只是局限于建筑、国防和航 天等少数领域，但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大 成功，由此风靡全球，成为第二次世界大战后发展起来的最重大管理 技术之一。
项目制中的矩阵管理
矩阵型结构是指从各种职能部门中抽调有关人员，分配他们在一个或 多个由项目经理领导的项目小组中工作的这样一种组织设计。 通常在矩阵中，横轴的传统职能部门基础上增加纵轴坐标（即各项 目），它将职能部门化和产品部门化的因素交织在了一起，因此称之 为矩阵。
➢ 计划、组织、指挥、协调、控制和评价
THE END
—— 项目制的运作与管理
➢ 培训不同于普通学习，更强到实用与应用 ➢ 理论形成脉络、体系，梳理认识我们的工作 ➢ 态度与工作原则 ➢ 思考工作中需要改进的地方 ➢ 形成我们自己的项目运作与管理体制
理论篇
项目一词最早于上个世纪50年代在汉语中出现（对共产主义国家的
援外项目）
所谓项目，简单地讲，就是在特定的时间和资源条件下达到某个预期 目标的过程。 项目是一件事、一项独立的任务。
项目管理内容：
• 目标（定义、范围、重点）
• 计划与调整（策划、计划、执行方案与修正）
• 任务职责（任务到人，明确方法）
• 时间进度（节点/顺序）
• 采购与集成
• 质量（效果）
• 资源整合管理
• 信息（沟通）
• 成本费用
• 团队协作
• 合同管理
• 风险（压力）
• 决策管理
项目管理的控制（变量）要点：时间、成本、质量、范围、风险
运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管 理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、 指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
项目管理(project management)是美国最早的曼哈顿计划开始的名称， 后由华罗庚教授50年代引进中国(由于历史原因叫统筹法或优选法)。
目标性（确定与结果导向） 非常态（一次性 /非连续） 独特性（相对） 重要性（或战略） 创造性（挑战与风险） 时效性（严格/非严格）
Байду номын сангаас
资源稀缺性（有限条件下） 重责任（压力/节奏） 整合与合作（素养） 整体性(环节与衔接/团队） 组织的临时性和开放性 成果的不可挽回性（一次性）
项目管理 简称（PM） 就是项目的管理者，在有限的资源约束下，
跨部门的协调工作很少或很容易做。 平衡型矩阵
对于有中等技术复杂程度而且周期较长的项目，适合采用平衡型矩阵组织。 采用平衡型组织结构，需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员才能取 得好的效果。 强矩阵 在强矩阵组织中，具有项目型组织的许多特点：拥有专职的、具有较大权限的项 目经理以及专职的项目管理人员。 对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目，适合采用强矩阵组织。
项目管理的运作流程
➢ 项目启动：包括发起项目，授权启动项目，任命项目经理，组建项 目团队，确定项目利益相关者。 ➢ 项目策划：包括制定项目计划，确定项目范围，配置项目人力资源， 制定项目风险管理计划，编制确定项目预算表，制定项目质量保证计划， 确定项目沟通计划，制定采购计划。 ➢ 项目执行：当项目启动和策划中要求的前期条件具备时，项目即开 始执行。 ➢ 项目监测：包括实施项目，跟踪项目，控制项目。 ➢ 项目完成：包括项目移交评审，项目合同收尾，项目行政收尾。
弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵 责任人与代理人
实行项目制矩阵式管理，必须充分考虑责、权、利的平衡问题 项目组应以正激励为主，谨慎使用负激励。
弱矩阵 弱矩阵组织保留了职能型组织的许多特点，项目经理的角色更像协调人员而非一
个管理者。 对于技术简单的项目适合采用弱矩阵型组织。 技术简单的项目，各职能部门所承担的工作，其技术界面是明晰的或比较简单，
美国项目管理协会（Project Management Institute, PMI）认为： 项目是一种被承办的旨在创造某种独特产品或服务的临时性努力。一 般来说，项目具有明确的目标和独特的性质：每一个项目都是唯一的、 不可重复的，具有不可确定性、资源成本的约束性等特点。
工作总是以两类不同的方式来进行的，一类是持续和重复性的，另一 类是独特和一次性的