记录。有系统、有分析的提出您的建议和观点。草率的
• 提议，对您是不负责任，也浪费了别人的时间，特别是 新来的员工，不要下车伊始，哇啦哇啦。要深入具体地 分析实际情况，发现了个环节的问题找到解决的办法， 踏踏实实、一点一滴地去做，不要哗众取宠。
•
实践改造了人，也造就了Байду номын сангаас代华为人，它充分地检
验了您的才干和知识水平。只有不足之处不断暴露出来，
• 同时，企业在管理时，应当避免“无为而治”的误区。 例如惠普上海公司管理标准的变化，起初他们以“企业 相信员工，员工必将全力以赴”为管理理念，结果无法 对运行过程进行管控，导致公司遭受巨大损失，从而认 识到监督、检查和管控的重要性，决定转变“无为而治” 的观念。可见，对于企业管理来说，监督是执行的灵魂， 检查是结果的保证。
• 结果第一 • 原因第二
今天的结果来源于于昨天的过程和态度，优秀的执行人才在性格、知识 程度上可能完全不同，唯一相同的是他们都有一种敬业的态度，崇尚行 动的能力和对结果负责的责任心．
采取行动，定期汇报 采取行动，立即汇报 建议行动 询问做什么 等待被告知
1. 说了不听 2. 听了不做 3. 做了又错 4. 错了不认 5. 认了不改
• 一、战略贵在执行 • 人的执行力——国内200多家企业的统计数据 • 5％的人 ——破坏性的做，制造矛盾，无事生非 • 10％的人——等着做 • 20％的人——瞎做、胡做，投入小于或等于产出 • 50％的人——不会做，按照低效的标准或方法工作 • 只有15%的人属于正常范围
执行力差的五大原因
• 第三，要保证措施，要为任务的执行提供人财物的基础， 做到人、财、物各方面配备到位；
• 第四，是跟踪检查，就是企业制定的标准和任务，需要 通过监督、检查才能够被执行到位，否则就是一纸空谈。
• 第五、就是奖惩到位，这既为跟踪检查提供了执行保障， 又可以保证标准的落地，也可以作为公司人员筛选机制；
• 最后则是“共守承诺”，立军令状，这也是决定了企业
您才会有进步。实践再实践，对青年学生尤其重要。唯
而员工的态度，对打造狼性执行团队也很重要。就以华为团 队选择员工的标准来说，华为首先就是要看员工的态度，他 们坚持的原则是“先选喜欢我们的人，再选我们喜欢的人”。 这样，每个员工遇事都会抱着“正面积极、全力以赴”的态 度，只有用巅峰状态，主动正面出击，那么这个团队就是有 执行力的，做任何事情都可以成功。除此之外，企业之所以 没有执行力、无法树立团队积极的态度，还因为混淆了“任 务”与“结果”的概念，“就像我们挖井取水一样，虽然任
• 三、 培养团队意识和团队精神
• 企业就是一个团体，部室也是一个团队，每个站是个团队， 每个班组同样也是一个团队，团队讲究的是团队精神，要 打造一个执行力强的企业，就必须打造执行力强的团队。 要把每个人都融入团队中去，使他们觉得在团队中大家都 是荣辱与共的，缺了谁都不行，这样的团队执行起来才务 实、高效。
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• 机遇总是偏向于踏踏实实工作者。您想做专家吗?一律 从工人做起，进入公司一周以后，博士、硕士、学士， 以及在公司外取得的地位均已消失，一切凭实际才干定 位，这在公司已经深入人心，为绝大多数人所接受。您 就需要从基层做起，在基层工作中打好基础、展示才干。 公司永远不会提拔一个没有基层经验的人来做高级领导 工作。遵照循序渐进的原则，每一个环节、每一级台阶 对您的人生都有巨大的意义。不要蹉跎了岁月。
• 第三、三大流程有效提升执行力的关键 • 企业需要在三大核心流程中提升执行力，即人员流程、
战略流程和运营流程。 • 人员流程是将战略与运营结合起来并加以实施的根本力
量； • 战略流程是将人员与运营结合起来的桥梁，是运营的内
容， • 运营流程是实现战略目标和展现人员执行能力的过程。
• 通过三个核心流程的管控和相互作用，企业就可以打造 “4R信念执行系统：
•
希望您丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实，
德国人的一丝不苟的敬业精神。您想提高效益、待遇，
只有把精力集中在一个有限的工作面上，才能熟能生巧，
取得成功。现代社会，科学迅猛发展，真正精通某一项
技术就已经很难了，您什么都想会、什么都想做，就意
• 味着什么都不精通。您要十分认真地对待现在手中的任
何一件工作，努力钻进去，兴趣自然在。逐渐积累您的
解决执行的五大方法
1、员工不知道干什么 2、不知道怎么干
1、目标明确 2、方法可行
3、干起来不顺畅
3、流程合理
4、不知道干好了有什么好处 4、激励到位
5、知道干不好没什么坏处 5、考核有效
对自己、对工作高度负责的人
信守承诺
结果导向
永不放弃
态度 敬业
过程 行动
结果 责任
• 敬业第一 • 聪明第二
• 行动第一 • 思考第二
• 二、 提高个人工作能力 • 华为建立了一个二维四象限指标体系，即将各种事件分为
重要且紧迫、重要但不紧迫、不重要但紧迫、不重要且不 紧迫。 • 华为是鼓励员工多关注重要但不紧迫的事件，这样就自然 可以把重要且紧迫的事件减少。 • 工作中要分辨不同事件的轻重缓急，要懂得阶段性、循序 渐进推展的道理。有些重要工作平时不关注，问题严重了
• 就目前工作中的执行力问题，我谈谈自己的几点看法： 一、 勇于承担责任 书中提到“没有做不好的工作，只有 不负责任的人”，责任是一种认真的态度，一种自律的品 格。试想一个没有责任心的人能把工作做好吗？工作没做 好，企业就没执行力。
• 工作中，我们也看到了很多无所作为，甚至不作为的人 ，虽然每天都在上班，但执行力总是很低。如果让负责任 成为一种习惯，努力工作，不管能力如何，都是可以把工 作做好的，首先我们就具备了一个员工最起码的职业道德 。
务指的是挖井，而结果则要挖到水。所以我们可以得到一个 结论是：任务不等于结果。”结果对于执行力而言，永远是 第一位的，结果就是硬道理，是执行力的导向。“执行力就 是准、快、狠地完成任务的艺术，就是把计划变成行动，把 行动变成成果”
第二、执行力的核心是管控 “执行力的核心是管控，没有管控就没有执行，有管控才有 品质”，在打造执行力过程中，核心要素即为“管控”。对 于大多数企业而言，有很多标准却没有执行。所以根据以下 六个步骤将有助于增强企业的管控能力，从而提升企业执行 力。 首先，明确结果，大家将心往一处想，劲往一处使，为了结 果而努力； 然后，锁定人员，明确分工，建立一对一责任；
• R1:Result，结果定义系统； • R2:Responsibility，责任系统； • R3:Review，业绩跟踪改进系统； • R4:Reward，业绩评估系统。 • 形成“不依赖任何能人的制度体系”。
• 针对人员流程缺失的问题，企业的文化在其中发挥着举 足轻重的重要性。因为好的企业文化能够“给想干事的 人机会，给能干成事的人以舞台，给干成事的人以回报， 给不干事的人以危机”，形成科学的监督管理机制。
高速公路的要求和限制条件比普通公路多。如：高速公 路单向的车道设计就像是企业员工劲儿往一处使，关于
限速的规定就像是明确制定了标准，只有持一年以上经验的 驾照才能上路就像是人才选拔机制、设立了准入门槛等。 • 总结这些特点，可以得出“管控出效率，执行力的核心
就是管控，没有管控就没有执行”这一重要结论。
• 工作得到同事和领导的认可，这样增强了的荣誉感，同时 也受到了他人的尊敬。反之，工作事事不上心，敷衍了事 ，抱有“明日复明日”的态度，那么，工作不可能做好。 职场上碌碌无为，得不到领导同事的认可，加薪晋升也不 可能沾边，拖了同事和部门甚至公司的后腿，执行力低下 。
• 所以，承担责任，可以让自己变得坚持，只有这样，才能 尽可能地发挥潜能，让执行坚持到底。
• 要求所有的员工必须坚持团结协作，走集体奋斗的道路。 没有公司这种平台，您的聪明才智是很难发挥并有所成 就的。因此，没有责任心，不善于合作，不能集体奋斗 的人，等于丧失了在华为进步的机会。那样您会空耗宝 贵的光阴，还不如在试用期中，重新决定您的选择。
• 进入华为并不就意味着高待遇，公司是以贡献定报酬， 凭责任定待遇的，对新来员工，因为没有记录，晋升较 慢，为此，我们十分兼意。但如果您是一个开放的的人， 善于吸取别人的经验，善于与人合作，借别人提供的基 础，可能进步就会很快。如果封闭自己，总是担心淹没 自己的成果，就会延误很长时间，也许到那时，你的工 作成果已没有什么意义了。
能否持续发展的关键要素，对于拥有打造狼性文化的执行团 队，用华为任正非的话来说就是“胜者举杯同庆，败者拼死 相救，士无贪生之意，将有必死之心” • 此外， “岗位有人负责、标准有人监督、流程有章可循、
考核有据可查” 也是提升企业执行力的四个重要要素。 • 以高速公路上的车为什么比普通公路上的车速更快为例，
➢ 说了听不听？（态度问题）
怎么听? 认真领会 精确把握
➢ 听了做不做？（态度问题）
怎么做? 积极主动、 卓越执行
➢ 做得对与错？（能力问题）
怎么做对? 持续学习、总结提升
➢ 错了改不改？（态度问题）
怎么改? 立即改正、不犯二次
第一、态度是执行力关键 “心态决定效率，正能量让企业事半功倍。”根据执行力的 公式，执行力=（执行能力+执行策略）×执行意愿。可以 得出，执行意愿是对执行力有着成倍的影响。 对企业的管 理者而言，不论做事情、做生意、做企业，都必须“心要硬， 腰要软”。成功的人首先要有着强大的内心、坚强的意志， 做事情要专注。其次，成功的人还需要待人谦卑，要有“归 零心态”，不能自以为是、仅仅从自己的角度考虑问题。对 于领导者而言，只有具备了足够的正能量和谦卑的心态，才 能影响身边的人，才会有人愿意追随。
• 就收拾残局和处理危机，使工作长期处于高压力状态，对 企业健康发展影响非常不利。
• “功夫在平时”，平时就要把重点工作融入到日常工作中 ，列入每天必须跟进解决的事项，不要让现在的问题成为 历史遗留问题，改变工作方法，自然就会减少紧急重要事 件的发生。