第一章：人力资源规划1、人力资源规划内容A、战略规划：核心、关键性规划B、组织规划：企业整体框架设计C、制度规划：保证人力资源总规划目标实现的重要保障D、人员规划：人员总量、构成、流动的规划（人力现况分析、企业定员定额、人员需求共给预测、人员需求平衡）E、费用规划：企业用工成本、人力费用规划（预算、核算、审核、结算、控制）2、组织机构设置原则A、任务目标原则：结合战略目标，对实现目标是否有利B、分工协作原则：分工合理、协作明细C、统一领导、权力制衡原则：一个下属只听一个上级的命令，权力运用需要监督D、权则对应原则：赋予权力，同时明确责任。

E、精简及有效跨度原则：10人为宜；跨度大，层次少（易分散精力指导不力），跨度小，层次多（机构臃肿反应慢）F、稳定性、适应性原则：与战略目标一致，变则变。

一成不变则僵化，过度变化则难保持或创造最佳业绩3、各类型机构的优缺点A、直线制优点：结构简单、指挥清晰、权责关系明确、横向联动少、内部协调容易、沟通及时、管理高效缺点：缺乏专业分工、不利于管理水平提高B、职能制优点：提高企业专业化程度与水平、充分发挥专家作用、减轻直线领导负担、利于提高职能专家的业务水平缺点：不利于统一指挥、管理混乱、权责不清、争名夺利推诿功过、增加管理费用企业负担、不利于全面型人才培养C、直线职能制特点：集权、分权相结合，职能部门是领导的参谋助手、指导监督。

D、事业部制优点：集中决策、分散经营、权力下放、拜托事事请示、集中力量某一方面、权责明确缺点：机构重叠管理人员膨胀、独立强易忽视企业整体利益4、组织机构设计后的实施要点A、管理系统一元化：确定管理人数，日常工作管15-30人（上级能力、下级能力及分散程度、工作内容、时间、任务量、标准化程度）B、明确权责：赋予合适的权利与责任给下级，发挥组织灵活性C、先定岗再定员：岗位依工作而存在，人员依岗位而配备D、合理分配职责：避免重复、漏洞、含糊不清5、岗位分析的容A、对岗位存在的时间、空间做出科学界定B、明确岗位素质要求（知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等）C、将上述成果按一定标准出具工作说明书、岗位规范（人事文件）6、岗位分析的作用A、为招聘、选拔、任用员工奠定基础B、为考评、晋升提供依据C、为企业改进工作设计、优化劳动环境提供必要条件D、是企业制定人力规划、各类人才供给需求预测的总要前提E、为建立薪资制度准备了条件（岗位评价的基础）（对内有公平、对外有竞争力、对员工有激励）7、岗位分析的信息来源A、书面资料B、任职者报告C、同事报告D、直接观察8、岗位分析的程序A、准备阶段（了解情况、建立联系、设计调查方案、规定调查范围、对象方法）B、调查阶段（访谈、问卷、观察、小组讨论）（岗位识别信息、岗位任务责任权限、劳动负荷、疲劳紧张状况、任职条件、劳动环境等）C、总结分析计段9、岗位规范的内容A、岗位劳动规则：（时间、组织、岗位、协作、行为）B、定员定额标准（编制定员标准、各类岗位人员标准、时间、产量。

）C、岗位培训规范D、岗位员工规范10、岗位规范的结构A、管理岗位知识能力规范（知识、能力、经历）B、管理岗位培训规范（指导性培训计划、参考性培训大纲、推荐教材）C、生产岗位技术规范（应知、应会、工作实例）D、生产岗位操作规范（岗位责任任务、任务数量质量及完成期限、程序及操作方法、其他岗位配合程度）11、工作说明书的内容（12项）基本资料、岗位职责、监督与岗位关系、工作内容及要求、工作权限、劳动条件及环境、工作时间、资历、身体条件、心理品质要求、专业知识技能要求、绩效考评12、劳动定额的衡量方法A、实耗工时（资料获取方便，准确性、可靠性低，会掩盖损失工时）①、以原始记录为依据a、按产品零件逐道工序：适用于生产稳定、品种少、生产周期短的企业b、按产品投入批量：批量不大、生产周期短的企业c、按重点产品、部件、主要工序：产品结构工艺复杂、生产周期长的企业d、按单位和个人：批量大、生产稳定②、以现场测定为依据a、工作日写实b、测时c、瞬间观察法B、实测工时（比较直接、可靠，但工作量大，只可选择性做）C、标准工时（反映定额先进程度，但工作量大，只可选择性做）D、与现行定额比较（使用方便，利于同行评比，但使用面窄）E、标准差13、企业定员的作用A、企业用人的科学标准B、制定人力资源规划的基础C、内部员工调配的依据D、有利于提高员工队伍素质（实现满负荷运转）14、企业定员的原则A、以保证实现企业生产经营目标为依据B、以精简高效节约为目标（产品方案设计科学、提倡兼职、工作明确权限与职责划分）C、各类人员比例关系要协调D、人尽其才、人事相宜（用人基本状况分析、工作岗位分析）E、创造良好的内外部环境（内部：思想统一、制度建设；外部：双向选择权）F、应适时修订15、企业定员的方法A、按劳动效率（出勤率、劳动效率、任务总量）B、按设备（出勤率、机器开动台数、员工看管定额、机器开动班次）（按效率定员的特殊形式）C、按岗位①、按设备岗位（看管岗位量、岗位负荷量、岗位危险安全程度、生产班次及替班方法）②、按工作岗位（工作任务、岗位区域、工作量、兼职作业）——检修工、信访人员、警卫、清洁工D、按比例（食堂人员、托幼、医务人员、辅助生产员、政治思想）E、按组织机构（管理人员、工程技术人员）F、新方法：运用数理统计——管理人员G、新方法：运用概率推断——医务人员H、新方法：运用排队论——工具保管人员I、新方法：零基定员法——二、三线人员（岗位劳动量为依据，不饱和的岗位并岗或兼岗）16、企业定员标准的特点：科学性、技术性、先进性、可行性、统一性、法定性17、企业定员标准的分级：国家、行业、地方、企业18、企业定员标准的分类：单项、综合19、企业定员标准的内容：生产规模、加工方法、工艺流程、设备类型、岗位工作内容、职责范围20、企业定员标准的编排：概述、标准正文（一般要素、技术要素）、补充21、审核人力资源费用预算总要求：合理性、准确性、可比性22、审核人工成本预算方法：（）A、注重内外部环境、动态调整①、关注工资指导线——基准线、预警线（上线）、控制下线）②、定期劳动力市场工资调查③、关注消费者物价指数B、将“本年预算、上年预算、上年结算、当年已发生”数据对比，分析费用使用趋势C、预算人工成本在企业经营预算中的额度（保证企业支付能力、员工利益）23、人力资源费用控制原则：及时性、节约性、适应性、权责结合24、人力资源费用控制作用A、保证员工切身利益下达成企业人工成本的目标B、降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用C、防止管理费用滥用24、人力资源费用控制程序A、制定控制标准B、实施C、差异的处理（标准若不合理就改标准）本章涉及到的计算公式：1、定员人数=任务总量/(工人劳动效率*出勤率)工人劳动效率=劳动定额*定额完成率劳动定额有工时定额、产量定额两种，例如：题目给的是班产5件，表示按产量定额，可以换算成工时定额，即8/5=1.6定员人数=任务总量/(劳动定额*定额完成率*出勤率)2、定员人数= 年任务总量*单位产品工时定额250*8*定额完成率*出勤率*（1-废品率）3、定员人数= 设备台数*每台设备班次工人看管定额*出勤率按设备定员4、班定员人数= 共同操作各岗位身产时间总和工作班时间-个人休息与放款时间第二章：招聘与配置1、内部招募的优点A、准确性高B、适应较快C、激励性强D、费用较低2、内部招募的缺点A、因处理不公、方法不当可能造成矛盾与影响B、容易“近期繁殖”C、容易出现裙带关系等不良影响D、导致培训上不经济（产生两类人需要培训）E、年龄多偏大，不利于冒险精神3、外部招募的优点A、带来新思想、新方法B、有利于找到一流的人才C、树立企业形象4、外部招募的缺点A、筛选难度大、时间长B、进入角色慢C、招募成本大D、决策风险大E、影响内部员工积极性5、招聘会的程序A、准备展位B、准备资料设备C、招聘人员准备（服装、问题口径、人力部员工）D、与协作方沟通E、招聘会的宣传工作（海报）F、招聘会后工作6、招聘方法A、内部：布告法、档案法、推荐法B、外部：①、发布广告：（媒体的选择、内容的设计）②、借助中介：（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）③、校园招聘④、网络招聘（成本低、方便快捷、选择幅度大、涉及范围广、不受时间地点限制）⑤、熟人推荐（对候选人比较了解、成本低；裙带关系）7、面试的目标A、对单位：（营造融洽气氛、让应聘者了解单位情况岗位信息、了解应聘者知识能力、决定是否通过面试）B、对应聘者：（营造融洽气氛、充分时间说明自身条件、希望被理解尊重、了解自己关心的问题、决定是否来公司上班）8、面试的程序A、准备阶段（确定目标、设计问题、选择面试类型、确定时间地点、写提纲）B、面试开始C、正式面试（灵活的提问、多样化的形式）D、面试结束E、面试评价8、面试的方法A、初步面试：人力部面试B、诊断面试：用人部门负责面试C、结构化面试：（便于分析比较、有利于提高效率、对面试官要求低；但谈话方式过于程式化，难以随机应变，收集信息的范围受限）D、非结构化面试：(灵活自由，面试官要求高，但易偏差)8、面试提问技巧（7种）开放式、封闭式、清单式、假设式、重复式、确认式、举例式9、其他测试方法A、人格测试（16类：乐观、聪慧、稳定、恃强、兴奋、持久、敢为、敏感、怀疑、幻想、世故、忧虑、实验、独立、自律、紧张）B、兴趣测试（可最大限度发挥人的潜力，6类：现实、智慧、常规、企业、社交、艺术）C、能力测试（测定从事某项特殊工作所具备某种潜在能力的一种心理测试）D、情景模拟测试①、适用范围：服务人员、事务性人员、管理人员、销售人员、高层管理人员（测试方法费时耗资）②、测试内容：领导能力、交际能力、沟通能力、合作能力、观察能力、理解能力、解决问题能力、创造能力、语言表达、决策③、分类：语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试④、方法：a、公文处理模拟法（公文筐测试）：（下发文件——介绍材料背景——收集测试人员处理结果）b、无领导小组讨论法（众人聚于圆桌空屋——下发案例——介绍情境——引导讨论——考官旁观记录最后评价）c、角色扮演法E、心理测试：测试能力特征、发展潜力10、招聘活动评估A、信度：测试结果的可靠性、一致性①、稳定系数（同批人、同方法、不同时间）②、内在一致性（同批人、同方法、项目不同（例如考察英语能力，一张试卷做完，听力得80%分，读写得80%的分））③、等值系数（同批人、同方法、内容不同（例如考2次，a卷、b卷都得80%得分））B、效度：有效性、精确性①、预测效度：预测将来行为有效性的程度②、内容效度：真正测定出想要测定内容的程度（用于知识测试、实际操作测试）③、同测效度：将测试结果与现实工作绩效考核比较C、招聘的过程：招募、甄选、录用三个环节组成①、招募环节评估：招募渠道的吸引力、招募渠道有效性评估②、甄选环节评估：面试方法评估（提问有效性、心理偏差）、无领导小组讨论的评估③、录用环节评估：录用员工质量（业绩、出勤率）、职位填补的及时性、用人单位对招聘的满意度、新员工对岗位满意度11、人力资源配置基本原理A、要素有用B、能位对应C、互补增值：人各有所短、各有所长D、动态适应：人与事的不适应是绝对的，适应是相对的E、弹性冗余：既要工作满负荷，又要符合生理心理要求12、企业劳动分工A、层次：一般分工、特殊分工、个别分工B、形式：职能分工、专业分工、技术分工C、原则：①、把直接生产工作、管理工作、服务工作分开②、不用工艺阶段、工种分开③、准备性工作、执行性工作分开④、基本工作、辅助工作分开⑤、技术高低不同的工作分开⑥、防止分工过细带来的消极影响（改进过细劳动分工方法如下：）a、扩大业务法：纵向分工改为横向分工b、充实业务法：工作性质、负荷完全不用的工作分工成同时含有各自性质的工作c、工作连贯法d、轮换工作法e、小组工作法f、个人包干负责g、安排生产人员负责力所能及的维修13、工时制度A、标准工时工作制B、综合工时工作制C、不定时工作制14、工作轮班A、两班制B、三班制：四班三运转、四三制（4、8、12；每月轮休1天）C、多班制：四八交叉、四六工作制（解决企业富余人力、增强一线岗位吸引力）、五班轮休制（每10天休2天）15、轮班应注意的问题A、工作轮班，应从生产实际出发B、要平衡各个轮班人员的配备C、建立健全交班制度D、适当组织各班人员交叉上班E、轮班对生理、心理影响大，特别是夜班①、适当增加夜班前后休息时间②、缩短上夜班的次数，例如采用三班四运转本章涉及到的计算公式：招募成本= 应聘人数/招募期间费用选拔成本= 被选中人数/选拔期间费用录用成本= 正式录用人数/录用期间费用总成本= 录用人数/招募总成本录用比= （录用人数/应聘人数）*100%招聘完成比= （录用人数/计划招聘人数）*100%应聘比= （应聘人数/计划招聘人数）*100%第三章：培训与开发1、培训需求分析流程⏹提出需求意向、需求分析（排它分析、因素确认）、需求确认2、培训需求分析模型A、组织培训需求分析模型（组织分析、人员分析、任务分析）B、培训需求循环评估模型（“组织整体层面”、“作业层面”、“个人层面—业绩考核记录、员工技能测试、员工填写的培训需求问卷”）C、前瞻性培训需求评估模型（存在与企业战略目标脱节风险）●建立在未来基点上，预测准度可能偏差●培训的深度、广度难把握●适用于企业未来需要高层管理技与技术人才D、三维培训需求分析模型（基于岗位胜任力、人才测评；复杂、成本高、用于中高层管理者、核心员工）3、培训项目设计原则A、因材施教B、激励性原则C、实践性原则D、反馈及强化型原则E、目标性原则F、延续性原则G、职业发展性原则4、培训项目规划的内容A、培训项目的确定B、培训内容的开发C、实施过程的设计D、评估手段的选择E、培训资源的筹备F、培训成本的预算5、培训项目计划的内容（10项）●培训目的、培训目标、受训人员及内容、范围、规模、时间、地点、费用、方法、培训师6、培训项目材料的内容（5项）●课程描述●课程的具体计划●学院用书●培训师教学资料●小组活动设计与说明7、培训管理部门3件事、公司5件事A、制定开展培训的指导性意见B、制定年度培训计划C、了解掌握各部门培训情况a、建立配套制度b、建立培训档案c、建立奖惩、激励机制d、建立培训时间保证制度e、营造良好培训文化8、培训资源A、内部：（标准化培训产品、内部培训师、经理人、员工互动学习小组）B、外部：（专业培训公司、咨询公司、商学院校）9、培训有效性评估作用（7点）A、对培训效果正确合理判断B、考察受训人的技能提高、行为改变是否源于培训C、找出不足、归纳教训D、发信新的培训需求E、检查培训费用效益F、客观评价培训者的工作G、为管理者决策提供信息10、培训有效性评估的方法（9种）●观察、问卷调查、测试、情景模拟测试、绩效考核、360度考核、前后对照、时间序列、收益评价11、培训有效性评估的技术A、泰勒模式⏹用于教育评估、学生评估⏹优点：以目标为中心、机构紧密、具有计划性⏹缺点：未对目标本身评估、重视预期忽略非预期目标评估、重视结果评估忽略过程苹果、不重视学生意见B、层次评估法⏹优点：培训效果具体化形象化、层次分明、定性定量方法结合、对受训人个人素质能力提高评估转移到组织绩效提高评估⏹缺点：体系考虑因素不全面、因素带有主观性、数据源于个人描述一混乱、各层次不能形成有机整体⏹柯氏4级评估✧1级反映评估：对课程满意度评估✧2级学习评估：对培训内容的掌握程度（书面检测、情景模拟、操作检测、学前后对比）✧3级行为评估：将所学内容运用到工作中并改变工作行为的程度（3个月后）——问卷、面谈、观察✧4级结果评估：反映培训最终结果（6月或1年后）✧柯氏优点：应用最广、简单全面具体、较强系统性操作性✧柯氏缺点：仅从情感上评估，缺乏对培训效用程度的深入分析⏹菲利普斯5级评估✧投资回报率=（项目净收益/项目成本）*100%⏹柯氏改良评估C、目标导向模型法⏹评估重点：受训者个人能力素质的提高程度⏹关注受训者动机，不关注培训者动机12、培训有效性的内容（5点）●认知成果、技能成果（技术、运动技能水平）、情感成果（态度、动机）、效果性成果、投资净收益13、培训有效性的信息类型（10点）A、培训及时性B、培训目标设定的合理性C、培训课程设置、培训内容安排的适用性D、培训教材的选用与开发E、培训教师的选派F、培训时间得安排G、培训场地的选定H、受训群体的选择I、培训形式的选择J、培训组织与管理状况14、培训效果评估程序A、评估目标确定B、评估方案制定C、评估方案实施D、评估工作总结15、培训效果评估方案设计步骤A、明确培训评估目的B、培训评估方案制定C、培训评估信息收集D、培训评估信息整理、分析E、撰写培训评估报告15、培训效果评估信息收集A、通过资料收集⏹培训方案资料、领导批示、录音、录像、调查问卷原始数据、会议纪要、培训教程B、通过观察收集⏹培训组织情况、实施情况、培训对象参加情况、对象反映情况C、通过访问收集⏹培训对象、培训实施者、培训组织者、培训学员领导和下属D、通过调查收集⏹培训需求调查、培训组织调查、培训内容及形式调查、培训师调查、培训效果综合调查16、培训效果评估工具⏹问卷评估法、360度评估、访谈法、测验法17、培训效果跟踪、监督A、培训前对预期效果分析B、培训中监控评估⏹受训者与培训内容的相关性⏹受训者对培训项目的认知程度⏹培训内容⏹培训进度和中间效果⏹培训环境⏹培训机构与培训人员C、培训后效果评估D、培训后管理效率评估18、培训的分类⏹知识培训、仅能培训、态度培训、观念培训、心理培训19、培训教学设计的内容A、培训目的B、教学策略、教学媒体的选择C、教学进度安排D、培训评价的实施20、培训课程内容⏹理论知识、相关案例、测试题、游戏、课外阅读材料21、培训方法⑴、直接传授类（3）A、讲授法⏹优点：内容多、对环境要求不高、系统全面⏹缺点：难以吸收、不利于互动、不满足学员个性需求、教师水平影响结果、枯燥、理论实践易脱节B、专题讲座法⏹优点：不占时间、形式灵活、内容集中某一专题⏹缺点：内容不具备系统性C、研讨法⏹优点：多向信息交流、要求学员积极参与、加深学员对知识的理解、形式多样适应性强⏹缺点：题目内容准备要求高、多教师要求高⑵、实践类（4）A、工作指导法⏹基层生产工人培训B、工作轮换法⏹优点：丰富受训者工作经验、明确自身长短、改善部门间合作⏹缺点：不适用于职能管理人员C、特别任务法⏹用于管理培训、有发展前途的中层管理人员D、个别指导法⏹师傅带徒弟⏹优点：利于快速融入团队、避免盲目探索、利于优良作风的传递、消除应届生紧张感，获取老师丰富经验⏹缺点：老师可能保留经验技术、老师水平影响较大、不良习惯可能影响新员工、不利于工作创新⑶、参与类（6）—调动培训对象积极性A、自学⏹费用低、不影响工作、自主性强、体现学习个别差异、培养员工自学能力B、案例研究法—信息双向性①、案例分析法⏹提高学员分析及解决问题能力⏹3个要求：内容真实、案例中包含管理问题、案例有明确目的⏹找问题——分主次——查原因——提方案——权衡——决策——实施②、事件处理法（5w2h）⏹学员自行收集亲身经历案例⏹优点：参与性强、解决问题能力的提高融于知识传授中、教学方式生动、学员通过案例分析达到交流目的⏹缺点：案例准备时间长要求高、培训时间长、培训顾问要求高C、头脑风暴法（5-10人为宜）⏹优点：解决了企业实际问题、提高培训收益、帮助学员实际遇到的难题、参与性强、集中智慧相互启发⏹缺点：培训顾问要求高、主题挑选难度大D、模拟训练法⏹适用于对操作技能要求高的培训⏹优点：加强员工竞争意识、提高员工技能⏹缺点：准备时间长、质量要求高、对组织者要求高E、敏感性训练法（ST）⏹适用于：人际关系、人格塑造、新员工集训、外派员工异国文化训练F、管理者训练法（MTP）⏹适用于：中低层管理人员⑷、行为调整、心理训练（2）A、角色扮演⏹适用于：中层管理人员、基层管理人员、一般员工培训⏹优点：参与性强、⏹缺点：场景设计需要精湛能力、模拟环境是静态的、扮演问题不具有普片性、学员可能参与意识不强B、拓展训练⏹心理训练、人格训练、管理训练、外化型体能训练⏹包括场地拓展训练（变革与学习、沟通与默契、心态和士气、共同愿景）、野外拓展训练22、培训方法选择原则A、事实、概念、教育：讲义法、项目指导法、演示法、参观B、解决问题能力：案例分析法、文件筐法、课题研究发、商务游戏法C、创造性：头脑风暴法、形象训练法、等价变换D、技能培训：实习、工作传授、个人指导法、模拟训练法E、态度、价值观：面谈、集体讨论、集体决策、角色扮演、悟性训练F、基本能力开发：自我开发的支持、OJT23、培训师的培训⏹授课技巧培训、教学工具使用培训、教学内容培训、对教师的教学成果进行评估24、培训前的介绍工作⏹培训主题、培训者自我介绍、后勤安排、管理规则、课程简要介绍、培训目标日程安排、破冰、学员自我介绍25、培训后的收尾工作⏹向讲师致谢、问卷调查、颁发结业证书、清理检查设备、培训成果评估26、培训制度⑴、各类制度的基本结构A、制定培训制度的依据B、实施目的、宗旨C、实施办法D、核准与实施E、制度解释与修订权限⑵、制度分类及注意事项（6种主要制度）A、培训服务制度B、入职培训制度⏹培训意义目的、参训人员界定、不能参训的解决措施、责任区、基本要求标准、培训方法C、培训激励制度⏹对员工激励、对部门及其主管激励、对企业激励D、培训考核评估制度E、培训奖惩制度⏹奖惩认定标准及奖惩标准是关键F、培训风险管理制度⏹利益获得原则G、其他制度：培训档案管理制度、培训经费管理制度培训的最终目的是提高员工工作素质、改变员工工作行为，提高企业经营业绩培训需求分析是培训活动的首要环节培训目标是培训项目计划、培训方案制定的导航灯培训有效性评估始于培训目标培训最终目标：认知领域、情感领域（兴趣、态度、价值观）、精神运动领域学习风格：主动型、反思型、理论型、应用型培训投资净回报率= （培训收益—培训成本）/培训成本*100%培训投资回报率= （培训收益/培训成本）*100% 培训成本收益比率第四章：绩效管理1、绩效管理内容A、制度设计B、程序设计⑴、总流程设计a、准备阶段①、明确绩效管理对象、管理层及级系②、提出各类人员绩效考评要素（指标）③、正确选择考评方法（考虑：管理成本（包括绩效改进成本、培训、隐含、音质、实施、观察费）、工作实用性、工作适用性）④、绩效实施提出具体要求（考评周期、工作程序确定；抓两头吃透中间—获取高层支持、获取员工理解认可、获取中间管理人员投入）b、实施阶段①、通过提高员工绩效增强核心竞争力（目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五）②、收集信息、积累资料c、考评阶段（重心）①、考评的准确性②、考评的公正性③、考评结果的反馈方式d、总结阶段①、企业绩效诊断（管理制度诊断、管理体系诊断、考评指标及标准诊断、考评过程、被考评过程诊断、企业组织诊断）②、各单位主管应承担责任（召开月度、季度绩效管理总结会、召开年度绩效管理总结会）③、各级考官掌握面谈技巧e、应用开发阶段（终点）①、重视考评者绩效管理功能力开发②、被考评者绩效开发（被考评者是中心、焦点、主角）。