第一章人力资源管理与人力资源管理心理学概述1.人力资源的特征：能动性，可再生性，高增值性，时效性。

研究表明，高素质人力资源的投资效益是固定资产投资的9倍。

2.人力资源管理：是指组织为了实现战略目标运用各种管理的理论和技术制定管理的政策和规划，以及进行的各种管理实践活动。

人力资源管理实践包括人力资源规划、招聘员工、对员工的培训与开发、对员工的绩效考核、薪酬管理以及劳动关系等。

3.人力资源战略：是指为实现组织目标而制定的关于人力资源方面的各项规划、策略的总和，是指向未来人力资源管理的各项谋略。

4.人力资源战略管理的程序：战略准备、战略制定、战略实施、战略评估四个阶段。

战略准备：首先对内外环境进行分析，从而确认组织所面临的状况。

环境分析主要用SWOT 方法，四个字母分别代表了优势、劣势、机会、威胁。

战略制定：提出人力方面的要求和标准并进行详细分解；对人力资源供需情况预测以符合组织目标和使命。

战略实施：落实战略评估：评估以期调整与修改。

战略执行的成功与否取决于五个重要的变量：组织结构，工作设计，人员甄选、培训与开发，报酬系统，信息与信息系统的类型。

人力资源管理对任务、人员以及报酬系统负有责任，还直接影响到其他两个变量：结构、信息以及决策的过程。

第二章人力资源管理心理学的理论基础5.霍桑实验及人际关系学说（梅奥1933）：①人是“社会人”，影响人的生产积极性的，除了物质因素之外，还有社会和心理的因素，因而应该把员工当作“社会人”加以尊重，而不应把员工看成是机器。

②劳动生产率的上升或下降，主要取决于员工的士气。

而员工的士气是由员工在家庭和社会中形成的态度以及企业内部的人群关系决定的。

因此，应把管理从传统的以“事”为中心的管理向以“人”为中心的管理。

③组织中的非正式组织对员工的士气、人际关系有很重要的影响，并因而影响到劳动生产率。

因此，不仅要重视诸如组织机构、规章制度等正式组织的作用，而且要重视非正式组织的存在，发挥非正式组织的作用。

6.人性假设的X理论和Y理论X理论：一般人均对工作具有天生的厌恶，故只要可能，便会规避工作。

由于人类具有不喜欢工作的本性，故多数人必须予以强制、控制、督导，并给以惩罚的威胁，才能促使他们朝向达成组织的目标而努力。

一般人大都宁愿受人监督，性喜规避责任，志向不大，但求生活的安全。

Y理论：人在工作中消耗体力与智力，乃是极其自然的事，就像游戏和休息一样的自然。

一般人并非天生厌恶工作，工作究竟是不是一种满足的来源，应视人的情况而定。

促使人朝向组织的目标而努力，外力的控制和惩罚的威胁并非唯一的方法。

人为了达成其本身已经承诺的目标，将进行“自我督导”、“自我控制”。

人对于目标的承诺，就是由于达成目标后产生的一种报酬，这种报酬可以驱使人朝向组织的目标而努力。

只要情况适当，一般人不但能学会承担责任，而且能学会争取责任。

以高度的想象力、智力和创造力来解决组织上各项问题的能力，乃是大多数人拥有的能力，而非少数人独具的能力。

常人的智慧潜能只有一部分已被利用。

7.经济人假设：员工们基本上为经济利益所驱使，不管什么事，只要能向他们提供最大的经济利益，他们就会努力工作。

因为经济性刺激物是在组织的控制之下，所以员工本身是被动的，要受组织左右、驱使和控制。

感情这东西，按其定义来说，是非理性的，因此必须加以防范，以免干扰人们对自己利害的理性权衡。

组织能够而且必须按照能中和并控制住人们感情的方式来设计，因此也就是要控制住人们那些无法预计的品质。

8.社会人假设：社交需要是人类行为的基本激励因素，而人际关系则是形成人们身份感的基本因素。

从工业革命中延续过来的机械化，其结果是使得工作丧失了许多内在的意义，这些丧失的意义现在必须从工作的社交关系里寻找回来。

与管理部门所采取的奖酬和控制的反应相比，员工们会更易于同级同事们组成的群体的社交因素做出反应。

员工们对管理部门的反应能达到什么程度，当视管理者对下级的归属需要，被人接受的需要以及身份感的需要能满足到什么程度而定。

9.复杂人假设：人的需要多种多样，并且会随着人的发展与生活环境的变化而变化。

由于需要与动机彼此作用，并组合成复杂的动机模式、价值观和目标，所以人们必须决定自己在什么样的层次上去理解激励。

员工可以通过他们在不同组织中的经历，学得新的动机。

每个人在不同的组织中，或同一组织不同部门中，可能会表现出不同的需要。

人们是可以在不同类型的动机基础上，成为组织中生产率很高的一员，全心全意地参与到组织中去。

员工能否获得根本的满足，组织能否实现最大的效益，仅仅部分取决于这种激励的性质。

员工能否对多种互补相同的管理策略作出反应，这要取决于他们自己的动机和能力，也决定于工作任务的性质。

10.学习型组织：学习型组织的学习内容就是彼得圣吉提出的五项修炼。

包括简历共同愿景、自我超越、改善心智模式、团队学习、系统思考。

11.表2-2 人性假设与相应的人力资源管理模式（58页）第三章人力资源规划12.人力资源规划：根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况等。

简单的说就是，“我们有什么”、“将来我们要什么”的活动。

人力资源规划是有层次的，包括战略性的长期规划（5年或以上）、策略性的中期规划（2-5年）、作业性的近期规划（1-2年）。

13.人力资源规划是组织整体战略目标的一个组成部分。

人力资源规划与生产、销售、技术、财务等职能整合起来，形成整个组织经营战略系统。

人力资源的充分度决定着经营战略的可行性。

组织发展期望值（E）与人力资源准备充分度（S）矩阵。

14.人力资源规划的程序：①准备阶段，了解外部环境中的经济、法律、文化、社会环境、劳动力市场的供求状况、劳动力的择业意向与偏好、政策等；内部环境的经营战略、组织环境、人力资源结构、业务量和销售量、员工的素质、年龄、发展潜力、价值观等、人力资源流动情况。

②预测阶段，得出计划期各类人力资源的余缺情况，计算出净需求。

③制定规划阶段④规划实施、评估与反馈阶段。

15.人力资源需求预测：企业的业务量或产量；预期的流动率；产品质量提高，员工质量提高以及组织的战略决策等对人力资源需求的影响；生产技术水平或管理方式的变化对人力资源需求的影响；企业的财务状况对人力资源需求的限制。

需求预测的方法：①德尔菲法，要求专家在背靠背互不通气的情况下，以书面形式提出对该组织人力资源需求的预测结果，然后把他们的意见综合之后在反馈给专家，请他们对综合的结果在进行重新考虑，这样进行3-4次，达成一致。

专家一般不少于30人，且返回率不低于60%。

②名义群体技术，4-5名专家组成小组，允许专家就提出的问题做面对面的讨论。

③一元线性回归，根据组织或组织中各个部门员工数量的变动趋势来对未来的人力资源需求做出预测。

④多元回归预测法，是一种从事物变化的因果关系来进行预测的方法，它不再把时间或产量等单个因素作为自变量，而将多个影响因素作为自变量。

⑤工作负荷预测法，先预测未来一段时间里组织所要达到的目标，即要完成的产量或销售量，再折算出工作量，然后除以每个人的工作负荷就可以确定出企业未来所需的人员数量。

16.人力资源供给预测：内部供给和外部供给。

内部供给：人员替代法、人员继承法、马尔科夫转移矩阵模型、替换模型。

马尔科夫转移矩阵模型是一种定量分析的方法，它假定组织内部的员工流动模式与流动比率会在未来大致重复。

替换模型主要是预测为达到未来理想人数所产生的人员流失量与人员转移量。

如果企业能从过去的资料中计算出各个职位间的转移率，以及未来理想的人员分布，就可利用替换模型计算出各类职务的晋升量、人员流失量和补充人数。

外部供给：人口政策与人口现状，一个国家的总体经济状况，劳动力市场发育程度，就业意识和择业心理偏好。

人力资源信息系统（HRIS）：就是常用的计算机信息系统，它是指利用计算机分析与人力资源有关的各种信息，以便于更好地规划和更准确决策的信息管理系统。

18.人力资源规划的实施与评估：一般可以通过人力损耗指数和留任率。

第四章工作分析与工作设计19.工作流程分析：工作流程是指在企业进行人力、物力、财力的投入之后，经过怎样的生产过程而转换为产出。

工作流程分析就是在将具体的任务配置或分配给某一特定的工作或特定的人之前，先对生产一种产品或服务所必须完成的任务进行分析的过程。

工作产出分析：产出就是某个工作单位的产品或服务。

工作过程分析：工作过程指一个工作单位的成员生产某种既定产出的时候所从事的各种活动。

每个工作过程都包括一个操作程序，操作程序明确说明了在产品形成的每个阶段，工作应当如何去做。

工作投入分析：投入可以分解为原材料、设备以及完成这些任务所需要的人的技能。

20.组织结构：组织结构是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。

21.工作分析：工作分析是收集、分析与工作岗位有关的信息，以此确定工作的职责和内容，以及具备什么素质的人可以胜任该岗位的过程。

工作分析的结果是形成工作说明书，而工作分析的目的是达到人岗匹配。

22.工作分析的内容：工作描述和工作规范。

工作描述：是一份关于工作中包含的信息的说明，诸如工作的职责、具体任务、工作关系、工作流程与规范、工作环境与条件等。

工作规范：是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特征的一份目录清单。

将工作描述和工作规范有机地结合在一起就构成了工作说明书，工作分析的结果就是形成工作说明书。

23.工作分析的方法：观察法、问卷调查法、访谈法、关键事件法、任务清单法、工作日记写实法、职务功能分析。

职位分析问卷PAQ：是一种以人为中心的工作分析方法，是一种结构型问卷和标准化问卷，包括194个项目，共分为六个部分：信息输入----员工从哪里以及如何获得完成工作的信息。

思维过程---员工在完成工作的时候需要完成的推理、决策、计划以及信息加工活动。

工作产出---员工在完成工作的时候付出的体力劳动以及所使用的工具和设备。

人际关系---在工作中需要怎样的人际关系。

工作环境---工作的物力环境以及社会环境。

与工作有关的其他活动、条件以及特征。

上述的每一个问题是否都适用于被分析的工作；然后根据下述六个维度对每个要素加以评价，这六个维度分别是：应用范围、时间长短、对工作的重要性、发生的可能性、适用性以及特种代码。

然后提交到总部进行得分分析。

职位分析问卷测量的内容可以被划分为13个总维度和32个子维度，并且对于每一种工作能够根据上述维度给予评分。

这种方法可以在不同的工作之间进行比较，而不管这些工作是否相似。

职位分析问卷不仅涵盖了工作环境，而且涵盖了投入、产出以及工作过程。

管理职位描述问卷MPDQ：是针对管理职位设计的一种工作定向分析方法。

由197个项目组成，分属于13个独立的因素。