-适用于重大品质问题
福特Ford-8D表格 模版.xlsx
\\192.168.1.7\道元公司流程制度文件\3.表单记录\品质部使用表单
分析问题和解决问题的常用格式
四、五原则报告
-日系汽车产业常用，适用于重大品质问题
五原则报告.xlsx
分析问题和解决的常用格式
五、DMAIC 法
(6Sigma 改善问题的方法） -适用于创造类问题
分析解决问题方法培训
认识问题
认识问题
定义 ：问题是现状与预期状态（目标）或常规状态之间的差距 如： UPH不达标， DT超标，机构干涉，公司销售额未达标。。。
怕出问题么？
有问题不可怕，怕的是发现不了问题 最大的问题是没有问题 最最可怕的问题是，发现了问题却熟视无睹
认识问题
问题分类：
1.救火（发生）类问题 ----事故、投诉、故障 2. 创造（设定）类问题 ---- 提升期望和常规状态标准 ，如提高UPH, 提高销售额
认识问题
2）预测类问题 ----预防措施 预防措施 ：为了防止潜在不合格的发生，并消除其变差原因采取的措施； 如，日常点检、定期维护、定期校准、首件检查 ！纠正措施必须有预防措施
3）创造类问题 ----优化措施 优化措施 ：针对与目标之间的差异，采取改善对策，靠近/达到/超过目标
分析问题和解决问题的常用格式
因为润滑泵失灵了
因为它的轮轴耗损了 因为杂质跑到里面去了 因为没有过滤网
改善方法：在润滑泵上加装滤网
三、根本原因分析
3）冰山理论（透过现象看本质）
我们能看到的只是表面 很少的一部分——现象， 而更大一部分的内在世 界却藏在更深层次，不 为人所见； 所以我们要通过不断的 追问，探究问题的本质， 找到根本原因。
三、根本原因分析
6）5WHY分析确保成功的手法及注意事项 不要是使用“〇〇〇不好/很坏”或“〇〇〇不充分”这样的句子来 描述问题， 要描述具体 要持续的追问“为什么”，直到出现能够制定预防复发措施的原因为止
根因分析完成后，一定要从最后一个“为什么”反向的追溯到 “问题的现象”，确认反向逻辑在理论上也是正确的。
一、问题描述，把握事实（界定）
2）描述问题的方法 6W3H what : 发生了什么问题
where ：在哪发生的 when ： 什么时候发生的 which ： 哪台设备出了问题 why ： 为什么会出问题 who ： 谁发现的问题 how ： 问题设怎么发生的 how much/many ：发生问题的设备数量 查找要解决的问题； 把问题写在鱼骨的头上； 召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题(头脑风暴）； 把相同的问题分组，在鱼骨上标出； 根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因； 拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题。 针对问题的答案再问为什么？一直问到找到根本原因为止（WHY-WHY)；
一般经验而言，反复提出5次为什么基本就可以寻找到问题的根因。
三、根本原因分析
2） ★问题：机器停了
因为机器过载，保险丝烧断了 因为轴承的润滑不足
WHY1：为什么机器停了？ WHY2：为什么机器会过载？
WHY3：为什么轴承会润滑不足？
WHY4：为什么润滑泵会失灵？ WHY5：为什么润滑泵的轮轴会耗损？ WHY6 : 为什么杂质会跑到里面去？
Improvement 改善 Control 控制
• 针对根本原因/主要原因实施改善对策 • 验证改善的效果
• 监控改善效果，确保长期有效 • 固化改进对策，修改制定文件 • 必要时对相关人员进行培训
分析问题和解决问题的步骤
• • • • • • 问题描述，把握事实 紧急对策 根本原因分析 纠正措施 纠正措施的执行和效果验证 纠正措施固化
三、根本原因分析
3）举例说明
人
员工培训不够 员工积极性不高
方法
没有详细装配工艺
ECN 多，频繁修改
员工熟练度不高 物料到料不及时 天气冷，影响员工动作 设备复杂
KK08 装配效 率低
供应商放假
新种类，缺经验
物料
环境
设备
三、根本原因分析
四）5WHY(WHY-WHY )法---强烈推荐
1）定义： 连续反复使用多次次“为什么”方式自问，以打破砂锅问到底方式寻找问题 的根本原因的方法。“5WHY”不限定必须或只做5次为什么的提问，以找到问题根因为 准，也许是3次，也许是10几次都有可能
Define 界定
• • • •
确定要改善的问题 设定目标 组建团队，分配任务 制定计划
Measure 测量
Analysis 分析
• 收集数据 • 确定现状和目标的差距 • 测量方法和测量系统分析
• 找到影响目标达成的最主要原因，CTQ 和CTP • 建立改善模型 • 分析和验证CTQ/CTP对目标的影响
分析问题和解决问题的常用格式
一、纠正和预防措施报告
-适用于体系问题、流程问题
纠正与预防措施报 告.docx
分析问题和解决问题的常用格式
二、失效分析报告（Failure Analysis report)
-适用于个别、零星，非严重质量问题
Fa report.docx
分析问题和解决问题的常用格式
三、8D 报告
三、根本原因分析
7）5WHY分析的运用实例
问题 Why1 QA 检验方法不对（主要） 。 正确的方法是从塑胶面检 验， 实际QA是从不锈钢板 客户验 铜套孔 面进行检查 收梅杜 位置不 售后没有及时反馈问题， 莎11号 良流出 导致持续流出（次要）。 治具时 返回的不良涵盖8/10~8/23 发现大 时间段的出货， 售后9/12 量铜套 才反馈大量量铜套不良 位置不 良 供应商宏鹏装配时把塑胶 铜套孔 本体用治具撑大，便于装 位置不 配，装配完后，塑胶本体 良产生 回弹收缩带动铜套歪斜 （主要） Why2 没有明确的检验指导 书，员工凭经验按照 以前的操作方法检验 Why3 对产品和客户的使 用要求不明确，没 用针对新产品的特 性进行特别控制 Why4 没有对产品装配 、检验方法进行 很好评审 Why5
三、根本原因分析
5）5WHY分析的运用形式图
why1
问题的现象
wh2
要因
要因
why3
要因
要因 要因
why4
要因
要因 要因
why5
要因
对策
防止对策
要因
防止对策
要因
要因
要因
防止对策
三、根本原因分析
6）5WHY分析确保成功的手法及注意事项 把握事实，并根据事实进行分析 对于“为什么1”，要从“发生要因”和“流出要因”两个方面进行分析 不要遗漏并行关系的要因 不要试图进行“责任转嫁”，通过原因分析将责任转移到外部环境和己方 以外的其他方面 ★如果外部环境真的是“根因”的话，那么就要分析改进它 避免追究面向人的心理方面的原因 在分析由于人为错误的原因导致的问题时，不仅仅关注当事者本人的问题，也应将思考 方向指向“工作机制/输入信息/周围相关人/管理・监督者”等
三、根本原因分析
二） 头脑风暴法（特别适合于创新）： 小组人员在正常融洽和不受任何限制的气氛中以会议形式进行讨论、 座谈，打破常规，积极思考，畅所欲言，充分发表看法
1）头脑风暴的原则： 禁止批评和评论，也不要自谦； 目标集中，追求设想数量，越多越好； 与会人员一律平等，各种设想全部记录下来； 主张独立思考，不允许私下交谈，以免干扰别人思维； 提倡自由发言，畅所欲言，任意思考； 不强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重
三、根本原因分析
2） 头脑风暴法流程： 确定问题 确定参加的人员（10~12人）， 多了可分组 召开风暴会收集问题（越多越好） 对想法进行归类 对归类后的想法进行分析， 排出顺序 按照顺序进行验证 确认效果
三、根本原因分析
三）鱼骨图法-因果图
问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们 与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图 形就叫特性原因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图
3. 探索（预测）类问题 ----根据统计数据的趋势，差异、异常等，分析出将要发生的 问题 （此类问题需要主动去发现）
如：数据日趋变大、变小、同型号不同设备性能差异，不同穴位性能差异，设备早晚班性能差异，异 常声响、异常振动等
不放过任何异常和可疑点 多问几个为什么？ 大胆推测， 认真检查，小心求证
③ 排查可能存在问题的设备
横向展开---现场同样的设备、不同CM厂同样的设备、家里库存的设备 纵向展开--上一代的设备、有类似结构的设备
三、根本原因分析
解决问题中最重要的一环是什么？？？
根本原因分析
根本原因分析要做到： 原因可以使问题重现 --在原来的条件下有几率肯定发生（流出） 原因要朝着能防止再发的硬件、管理方面分析 避免把原因归到人的心理面（如：责任心不强， 不小心，不认真等） 原因最好能够测量 原因可以对策
问题的严重性 造成的影响/后果 是否重复发生 ！对问题的描述能量化的，尽量用数字来表达
PGSH N84摆料机划伤听筒密封圈分析改善报告.pptx
二、紧急对策（临时对策）
紧急对策：救火， 立即解决发现的问题，减少客户的损失 ① 解决现有设备上的问题--维修、更换零件、重新校准、升级软件
② 防止短期内再发生 --点检、首件
分析问题和解决问题的方法
一、问题描述，把握事实（界定）
1）了解问题 ：
三现原则 去到现场 查看现物（实在看不到， 需要有清晰的照片或视频） 了解现状（和了解事实的人员沟通）
如果确实无法去到现场， 要和现场最了解事实的人员仔细沟通，了解细节，最好能和多 人进行沟通，相互确认； 如果没办法看到实物， 需要有清晰的视频或照片，或者能描述清楚问题的示意图； 了解现状一定要尊重事实，避免猜测、臆想，对所有的“可能”，“大概”都要进行澄 清。