绩效考核指标一定是可量化的和定制的， 一套标准去衡量多个部门是不对的
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考核过程流于形式
“人均80分”的实际现象
部门考核平均80分的规定
平均主义的结果使考核完 全失去意义
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激励中，奖金与业绩考核没有真正的挂钩，无法 激发员工的工作热情、积极性
有个人的发展目标,希望并相信随江
B 钻业务的发展自己也会有所发展，
先提高自身能力，但能力未必与江 钻的需要相符
C 无个人的发展想法,江钻很稳定安逸,
在江钻混下去
一般江 钻的员 工积极 性不高
个人发展设想
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二、管理思路（一）
• 为满足公司战略发展的需要，增强吸纳、选拔 人才的能力。 1、根据人力资源战略，进行人力资源规划，使 各项人力资源管理政策有科学的依据、共同的 目标； 2、建立多种人才供应渠道，将外部吸引与内部 培养有机结合； 3、完善人力资源配置机制，使用人竞争机制与 HR合理配置有机结合，改变内部流动完全失 控的用人方式。
初 始 级
重 复 级
定 义 级
定 量 级
优
化
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考核各环节均存在问题造成考核最终失效
考核目标
考核设计 单一化
考核指标 过于繁琐
考核体系无法形成闭 环，无法带来正确的 工作评价和绩效改进， 失去考核意义！
考核 失效
考核指标 不易量化
考核缺 乏反馈
考核流 于形式
考核的主要目的是什么？奖惩？促进员工成长与发展？
态度培训
态度培训
容
综合素质培训 综合素质培训 综合素质培训 综合素质培训
科研单位 市场部
车间
职能部门
有些作用 37%
一般 23%
资料来源：北大纵横问卷分析
没什么作用 4%
比较大 36%
大多数员工认 为培训中学到 的知识对实际 工作作用不大
对知识培训的需求主要集中在基础知识方面
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人力资源的综合激励理论模型
奖赏的 效值
努力和品质
员工努力
对任务的 认识
工作绩效
内在奖赏 外在奖赏
感觉到的 公平奖赏
满意感
感觉到的努力与 奖赏的关系
—评奖过程中存在轮流获奖、平均主义现象，激励失效
—奖金不能与公司业绩真正联系，长期如此将无法激发和保持员工的工作热情和
努力
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主管
岗位1 岗位2 岗位3
未充分认识A管理模式的应用范围，
错误理解A管doci理n/sun模dae_式men的g 作用机制
HRM管理层次不清、职责不明
• 企业的各级管理者，都是广义的HR管理 者。应当明确，HR管理的主要职责是在 部门的直接主管肩上，他们是主角，HR 管理人员只是配角，起技术支持、咨询 顾问的作用。在本公司，HRM的各子系 统都不同程度地存在层次不清、职责不 明或错位的问题，特别是在绩效、培训 管理和HR配置方面。
—薪酬体制设计应该考虑
部门特点
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—江钻现状
岗位工资制设计不合理，无晋升机制
•存在同岗同酬不同 工作量的现象：例如 成本中心与会计处的
报销员岗位
资料来源：北大纵横问卷分析
71%的调查员工不愿意到
71%
一个薪点更低但更能发
挥自己才干的岗位上去
26%
3%
说不清 不愿意 愿意
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考核指标设计单一
绩效考核指标设计
• 量化性：绩效考核是针对岗位 工作和流程明确量化的指标；
• 针对性：对于不同部门不同岗 位，依据工作内容和流程不同绩 效考核指标是不同的
现状
•现行绩效评价标准中，绩效指 标只是定性表述，无量化指标；
•不同部门不同岗位绩效考核指 标差别不大；
202
人力资源管理系统设计方案
0
•
组织结构刚性强，管理控制模式单一
正式的结构化的 组织；明确的工 作说明书；强化
的垂直指挥系统； 强调以岗位为基 础的薪资。任何 一个部门、任何 一项职能、任何 一个岗位的改变 都极其困难，难 以适应动态的外 部环境
协作需进行“翻山越岭”运动， 信息流形成多个倒“U”字
培训缺乏目的性、针对性和规划性， 个人、部门都无动力
公司意图
部门认知
员工感知
知识技 能传授
通过培训提高员工的素质， 是人力资本投资的主要形
式，并不限制投入。
与部 门无 关系
主管更多地是从人员 的更换或补充来解决 人力资源不足的问题 一年一次的计划总结
接受 知识 技能
员工当需要资格考 试时才会临时学习 培训对我有什么影
薪酬体制单一，不同部门采取同样的薪酬体系
不同的部门和岗位应该 采用不同的薪酬体制。
例如：
•市场部门薪酬销售提成 占较大比重
•基础研究部门固定工资 较高
•新产品设计部门薪酬应 和产品销售情况挂钩
•薪点工资制是江钻现行 唯一的工资制度
•各不同部门均实行薪点 工资
•针对不同部门和岗位薪 点设计上的差别不足以 体现部门的不同特色
响呢？
公司无HRM战略，个人、部门的岗位能力需求和工作绩效标准不明确
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没有职业生涯发展规划,导致无法引导江钻员工 将个人目标与组织目标协调一致
员工所感 知的江钻
发展
员工的几种心态
C
B C
C
C
B
B
A
B
A
A
A
A 有强烈的个人发展目标,不看重在江
钻的发展，将江钻作为培训中心,提 高自身素质,等待机会。但机会未必 是江钻的机会
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HRM基础薄弱
• 对个人：员工个人的 基本信息不完整，不 能准确描述。
• 对岗位：岗位分析和 评价不完善，岗位能 力需求和工作绩效标 准不明确。
• 人力资源管理过程中 的数据积累少，不规 范、系统。
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各子系统所处管理级别
HR 组织 薪酬 绩效 招 培训 职业 激 知识 HR HRM 规划 管理 管理 管理 聘 管理 规划 励 管理 成本 信息
—岗位工资制产生向薪点高岗位单 向流动现象，经验人员流失
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根据公司需求进行人力资源配置的功 能几乎丧失
• 公司的用人制度是公开 自由竞争，但是围绕员 工内部流动完全市场化， 缺乏基础，人力资源规
划、个人的能力评价、 岗位基本能力需求测评、 员工职业生涯设计等配 套措施不完善，使竞争 无导向，公开不公平。
哪个岗位薪点高？
岗位B
岗位D
岗位C
岗位A
岗位E
• 放弃组织管理在人力资
源合理配置中的核心地
位和作用机制。
几乎所有参加应聘的员工都认
docin/sunda为e_m招eng聘只是形式，人选早定。
培训内容单一，且效果不好
培
知识培训
知识培训
知识培训
知识培训
训
技能培训
Hale Waihona Puke 技能培训技能培训技能培训
内
态度培训
态度培训